興小弟讀書筆記

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決策的偏誤與克服方法
在決策過程中，決策者常會受到框架效應(framing effect)的影響，而導致決策出現偏差或錯誤的現象。亦即，框架構成問題的骨架，它界定甚麼必須被決定，並初步訂定取捨標準，使你偏好某一選擇而放棄其他選擇。另外，框架代表著一種認知捷徑(cognitive shortcut)，讓人們可以在有限的時間與資源下快速做成決定。有了框架，可能產生兩種結果：(1)框架盲點(frame blindness)：人們可能會針對錯誤的問題進行分析，以致於在未經深思熟慮下，忽略最佳的選擇方案或無法認清重要的目標；(2)缺乏對框架控制(lack of frame control)：人們可能會不當地受到他人提供的框架所左右，而無法採取一種以上的思考方式來界定問題。因而，決策者如何能夠減低偏誤所帶來的負面結果，以獲得快速且精準的決策結果，這是亟待思考的課題。茲將常見的決策偏誤與補救方法列舉如下。

定錨偏誤
定錨偏誤(anchoring bias)係指一種傾向於鎖定在初始點的決策偏差。這種決策偏差是指決策者以最初的資訊為基準，給予它過高或過低的權重，即使接受到新的資訊，仍然堅持原先的基準點而做出小幅的調整；例如，漸進模式的決策即可能掉入這種陷阱，很多組織預算的編列會不自覺地以去年度的做基準，再做微幅的調整，而沒有客觀分析環境的變化。為避免定錨可能造成的偏誤，在進行決策時，對於極鮮明的事件，切勿給予過高或過低的權重，且要能夠從不同的角度看問題，也要以開放的胸襟傾聽不同的意見。

應證偏誤
應證偏誤(confirmation bias)即選擇性知覺(selective perception)，係指我們會尋找那些支持我們決策的資訊；而忽視那些與決策相牴觸的資訊；亦即，一旦我們做了某個決定或是心中早已有定見，將不再客觀地搜尋資訊，而是主觀找尋支持決定的資訊。為避免因不自覺的選擇資訊而造成誤判，決策時宜盡量從不同角度蒐集支持與牴觸決策的相關資訊，再進行比較分析；此外，亦可藉由「預見未來」的方式避免之，亦即，先假想在「預見未來」時看到自己決策失敗，然後找到為什麼會失敗之最有說服力的理由，這種練習可以幫助你意識到，你所相信的東西可能並沒有你想的那麼有根據。

現成偏誤
現成偏誤(availability bias)係指我們傾向使用現有的資訊做為決策依據所導致的偏差；例如，當我們被問到臺灣離婚率或貧窮率時，我們會以周遭認識的人來推估。這種以立即可取得的資訊來判斷某一事件的機率，可能使得決策者會不自覺的給予現有資訊過高或過低的權重。為避免現成偏誤造成的誤判，在計算某一事件的發生機率時，應考慮此事件過去實際發生的次數。

代表偏誤
代表偏差(representative bias)係指當我們在預估某種情況發生的可能性時，會傾向拿已有或自己熟悉的前例來套用，未能判斷該案例是否合適或找適合的案例而做出的決策偏誤；例如，我們可能將自己所看到之社區營造成功的案例，類推到未來臺灣社區營造成功的機率。為避免代表偏誤造成的誤判，決策者須期勉自己涉獵更多的案例，且應徵詢有不同經驗者的意見，甚至在不同經驗者尚未出現時，不輕易做出決定或判斷。

承諾遞升偏誤
承諾遞升偏誤(escalation of commitment bias)係指在做成決定後，當決策者收到負面訊息時，反而會更加認為自己原先做的決定是正確的，甚至加碼投入額外資源，造成愈陷愈深的困境。導致承諾遞升偏誤主要係因決策者不願承認，或面對自已做了錯誤的決策，以及決策者錯誤的認為額外投入資源，即可彌補先前的損失。為克服可能掉入錯誤決策的泥沼，決策時應多徵詢他人的意見，冷靜分析各種資訊以及設定停損點。

後見偏差
後見偏差(hindsight bias)係指決策者錯誤的相信自己曾經準確地預測某件事發生的機率，這種「其實我早知道這件事會發生」的錯覺，主要是因為人們通常不擅於清楚記得他過去對於事件的推估，反倒很習慣重新建構過去的記憶，因而造成過度膨脹自己推估機率的準確性。這種錯覺可能會造成我們對自己過度的信心，影響我們從過去經驗學習的能力，導致未來決策的偏差。為克服後見偏差的現象，決策者當碰到決策之負面結果時應勇於接受事實，並將失敗的經驗視為案例，深檢討與反省，以避免重蹈覆轍，進而作為邁向成功的借鏡，誠如索羅斯(George Soros)的名言：「我的成功，不是來自猜測正確，而是來自承認錯誤。」