激勵理論：內容觀點
(一)雙因子理論
保健因素(Hygiene Factors)
保健因素又稱維持因素。員工並不會因為這些因素而受到激勵，但當這些因素不足時，則會引起員工之不滿足。與工作本身並無直接關係，而多與工作環境有關，例如：薪資、工作環境、領導方式、人際關係、公司政策等。
激勵因素(Motivator)
當它存在，員工會因此感到滿足；當它消失，員工也不會覺得不滿足的因素稱之為激勵因素或滿足因素或工作內因素。根據赫茲柏格研究，激勵因素與工作本身有直接關係，例如：工作成就感、工作責任感、工作挑戰性、工作發展性及升遷機會等。
(二)ERG理論
Clayton Alderfer跟據實證研究的結果，針對 Malsow 的需求層次理論加以修訂整合後，提出人類有三種核心的需求：生存需求、關係需求及成長需求，稱之為ERG理論。這三種需求的內涵如下：
1.生存需求(Needs of Existence)：即人類為維持生存所需的物質條件，相當於Malsow的生理與安全需求。
2.關係需求(Needs of Relatedness)：即想要與他人建立並維持人際關係的欲望，相當於 Malsow 的社會需求與自尊需求的外在部分。
3.成長需求(Needs of Growth)：即個人追求自我發展的欲望，相對於 Malsow 的自尊需求的內在部分以及自我實現需求。
Malsow 所持之需求層次，僵硬地認為必須等低層次的需求獲得一定程度的滿足後，才會往較高層次的需求前進。Alderfer 則認為個人可同時擁有好幾項的需求，且提出「挫折——退化」(frustration-regression)之說法，即若滿足高層次的需求受挫，則會導致退化以致追求較低層次需求的滿足。例如，因個人的背景或文化因素，個人可能先滿足關係需求，再回過頭來尋覓生存需求的滿足。
激勵理論：過程觀點
(一)公平理論
強調管理者在激勵員工時，激勵的程序要符合公平原則。員工會比較投入與報酬之間的關係，並比較所得的「淨值」，若員工覺得該淨值與其他員工所獲得的是相等的，便會有公平的感覺；反之，如覺得報酬過多或報酬不足，即有不公平的感覺。不公平的出現會有「認知失調」的感覺，員工便會試圖去做調整，以減輕或消除緊張和認知不公平的情緒。
員工因應不公平的可能作為：
1.改變投入：員工可能增加或減少他們對組織的投入，以降低認知不公平。
2.改變報酬：員工可能採取改變報酬的方式(要求提高薪資)，以降低認知不公平。
3.曲解感覺：若無法改變投入或報酬時，便會曲解對公平的感覺。
4.離職：若無法承受過少或過多待遇的人，又不能改變心態，最終可能會選擇離職。
(二)期望理論
由弗洛姆 (Vroom)所提出是當代激勵理論當中的其中一個此理論認為：一個人之所以採取某一行為，是基於期望獲得某種特定的報酬。
讓人積極的工作有三個屬性：
1.期望或努力--績效的連結(expectancy or effort-performance linkage)：即努力與努力結果(工作績效)的關聯性；換言之，個體對他所付出的努力，是否可使績效達到某種特定水準的相信程度。
2.媒介或績效--報酬的連結(instrumentality or performance-reward linkage)：即一個人認為做到某特定的程度，即是導致獲得某一所欲結果的媒介；換言之，個體對其績效達到特定水準時，能否得到期望中之報償的相信程度。例如，員工認為自己的工作效率會導致晉升。
3.取價或報酬的吸引力(valence or attractiveness of reward)：即表示工作上所欲獲得的潛在性結果或報酬對個人的價值或重要性，它反應出一個人對報酬結果的欲望強度與吸引力。簡言之，即報酬結果如薪資、晉升、和賞識等，這些報酬對每個人的價值或重要性。
期望理論所要表達的重點在於，個人的努力必須要有機會達成組織對個人的績效要求，且達成績效要求後可以得到適當的報償，同時這些報償是個人所追求的，或者至少是對個人有價值的。只有這些條件都存在，而且個人能夠感覺到它們之間的關聯性，個人才會努力於組織所交付的任務。。
(三)目標設定理論
目標設定理論(goal-setting theory)是由Edwin Locke與Gary Latham所提出，認為追求特定目標而工作的企圖心，是激勵人們努力的主要因素，明確的目標本身就有激勵的作用。因此，管理者在激勵員工時，先要為員工設定一個適當且可被接受的目標，該目標除了是可達成的外，還要具備一定程度的挑戰性和困難度，始能有效激勵員工。依據目標設定理論，目標設定程序有四項主要元素(Tschirhart & Bielefeld, 2012；張國雄,2011)：
1.目標要具有明確性：目標必須要具體而明確，若模糊不清，員工將無所適從。
2.目標要具有挑戰性：目標要有一定程度的挑戰性，具難度的目標要比簡單的 目標更具激勵作用。
3.目標要具有可接受：目標要為員工所接受，始能全力以赴地去達成目標；讓員工參與目標設定是增加接受度與使命感的最佳方法。
4.適時獎勵和回饋：員工在追求目標過程中，管理者須依員工的進度與目標達 成狀況，適時給予獎勵和回饋，同時也要鼓勵員工針對目標達成狀況自我檢視。
激勵理論：學習觀點
學習(learning)是指藉由經驗，使一個人行為改變的過程。依據心理學家Burrhus Skinner的研究，人們的行為會受到正向和負向增強的影響(Tschirhart & Bielefeld,2012)，若管理者使用獎勵方式鼓勵員工的正向行為，會讓員工感到滿意(正向經驗)，員工就會重複出現這種滿意的行為；反之，若管理者採取懲罰的方式處置員工表現不佳或負向行為時，會讓員工感覺不佳(負面經驗)，員工就會避免該行為的產生。學習觀點的增強理論(reinforcement theory)，強調行為的結果才是影響行為的主要原因，其重點即在於透過立即性報償或處罰的適當應用，來改變或調整員工的行為。
實務上，有四種方式可增強或削弱員工的行為：
1.正向增強(positive reinforcement)：即當員工出現組織期望的行為或有好的表現，管理者給予員工渴望的報償，員工即會重複該行為，正向的強化如：加薪、晉升與獎勵。
2.負向增強(negative reinforcement)：即迴避(avoidance)，當員工出現組織期望的行為或有好的表現，管理者可以消除員工不渴望的報償，這種做法可使員工重複組織所期望的行為。例如，當員工達到組織目標時，管理者可以 「解除」處罰，如：責罵、減薪、降級。
3.懲罰(punishment)：即當員工出現組織不期待的行為時(如偷懶、違反紀律、工作表現不佳等)，管理者「給予」員工不渴望的報償(負面懲罰)，使員工減少負向的行為。
4.消除(extinction)：即當員工出現組織「不期望」的行為時，管理者可以消除員工渴望的報償(正面獎勵)，使員工減少組織不期望的行為。
管理者透過激勵(motivation)與支持員工成長(staff growth)以打造一個具生產力的工作還境是其職責所在，試回答下列問題：
(一)如果你是一位社會福利機構或團體的管理者，試依據 Herzberg 的激勵雙因子理論，針對社會工作專業人員提出一套有效的獎勵制度。(15分)
(二)試概述社會福利服務機構可如何辦理「新進人員職前訓練」與「員工在職訓練」。(10分)
【擬答】
(一)管理者透過激勵(motivation)與支持員工成長(staff growth)，提升員工的工作士氣，凝聚組織的向心力，以打造 一個具生產力的工作環境是其職責所在，茲試以 Herzberg 的激勵雙因子理論說明如何建構一套社會工作專業 人員有效的獎勵制度：
1.Herzberg 提出的激勵雙因子理論包括：
(1)激勵因子
為內在因素，與工作滿足感相關，係指某些情境出現時，有助於提高工作績效，然不存在時並不會導致 員工反彈。簡而言之，激勵因子可以不存在，但是有的話最好，因可增加滿足，其意義在增加滿足。這 種因子例如：成就感、工作成長性意義、獲得器重。
(2)保健因子
為外在因素，與工作不滿足相關，係指某些情境的出現，並無助於提高工作績效，然不存在時，卻會導 致員工反彈與不滿足，亦即保健因子是較具基本需求意義，不可不存在，但存在卻又不會造成滿足，其 意義著重於消除不滿足。這種因素力例如：組織政策、工作的保障性、工作情境與人際關係、職工福利。
2.有效的獎勵制度：
社會工作專業人員之工作，多半基於助人理念，負擔沉重，然回饋較少。另一方面，多數解決案主所遭遇到的問題及情緒，易導致累積工作壓力，產生專業倦怠(burn out)，因此，有效的獎勵制度應如下：
(1)維持保健因子的恆定
對社會工作專業人員，應保障其工作環境良好、工時固定、工資合理，並可利用願景領導或公僕領導方式，凝聚機構內各成員，維持良好的人際關係，並適時協助降低社工員因工作產生的心理壓力，透過社會工作督導或在職訓練的方式，提升專業知能，支持工作動力。
(2)提升激勵因子的運作
可利用口頭讚美、獎酬制度及個案研討等措施，提升社會工作專業人員的工作滿足感。對一般性事務能在期程內完成或表現良好者予以不時的口頭讚美；對有重大成果或績效者給與獎金、加薪或升職等獎勵；對某些特殊個案有完善處遇過程者，利用個案研討會請其分享處遇過程，以增加正向工作回饋及成就感。
(二)在社會福利機構辦理「新進人員職前訓練」與「員工在職訓練」部分，若以高斯坦（Goldstein）的「教學系統設計模式」(Instructional System Design Model)，茲可敘述如下：
1.訓練需求分析
所謂訓練需求分析是指組織決定訓練是否為必要措施的過程，包括了組織分析、職務分析與人員分析三部分。
組織分析是為了探究目前組織的情境是否有利於訓練的實施。職務分析在於決定工作職務中哪些重要的知 識技能必須被納入訓練課程，也就是訓練課程內容的決定。人員分析則是為了瞭解員工績效不佳的原因， 確定訓練是否為一解決方法、有哪些員工需要接受訓練？因此在「新進人員職前訓練」與「員工在職訓練」 部分，首先要能促使組織重視員工訓練，再就所需訓練的內容進行安排，如對新進員工，著重於組織政策、 服務項目等概括性的介紹，而對在職訓練的員工，則應以工作上所遇之問題為重點。
2.訓練目標訂定
根據訓練需求分析的結果，可以瞭解組織策略對訓練的意義、組織的遷移氣候、確認誰需要接受訓練，及 訓練應提供的內容，並進一步訂定出訓練課程的目標。在新進人員部分，則是要學員瞭解該組織的主要內 容架構，而在在職訓練的部分，則期待透過訓練能提升其專業能力，以提供更高品質的服務。
3.訓練課程設計與執行
決定好訓練目標之後，訓練人員可著手設計課程內容。而一個良好的訓練課程必須包括： (1)運用合適的學習原則，幫助學員有效學習。 (2)選擇合適的遷移原則，以協助學員將訓練學得的知識技能運用於工作上。 (3)選擇合適的訓練方法。
4.訓練評估
所謂訓練評估是指蒐集資訊以判斷組織與學員從訓練獲得多少利益的過程，通常組織對訓練是否有效有以下三種解讀方式：
(1)學員是否達到訓練目標？只要學員能達成訓練目標，則視訓練為有效。
(2)學員知識技能的改變是否起因於訓練？若學員的改變確實是因為訓練所造成，則訓練是有效。
(3)訓練課程是否適用於其他人或其他場合？也就是訓練的效果是否具有類推性。
綜合上述有效激勵員工，適時辦理訓練，均是有效提升工作士氣、維持專業知能及確保服務品質的方式。
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