策略性規劃的意涵
策略性規劃係指對組織整體長遠之未來方向的思考，它係以系統分析的方法，審視組織與其環境的關係，以釐清組織未來的方向，並可增進組織為將面臨的挑戰預作準備與控制環境的能力。換言之，策略性規劃是一種個人和團體集體運作，以及指引一個組織從現況到所欲的未來的過程。規劃具有(1)基要性：規劃功能先於其他功能(2)理性：規劃係一理性運作過程，對於目標策略選擇基於客觀事實與評估(3)時間性：任何規劃均須以時間做為主要條件基礎(4)繼續性：動態的世界，繼續不斷的規劃，使管理功能發揮最大效能等特性。
策略管理步驟
策略性規劃和策略的執行與評估構成策略管理，若僅有策略而無執行與評估，則所規劃的策略等同於無用。因而，當一個組織試圖發展策略，便要透過由策略的規劃、執行和評估三面向所構成的九個步驟，茲將策略管理的步驟歸納整理如下圖
步驟一：確認組織當前的使命與目的
為了發展組織的策略，組織成員必須先確認組織當前的使命、目的和策略，每個組織皆會界定其目的，並回答「我們當前的任務是什麼？」之使命宣言，組織的使命宣言要求管理要謹慎地確認其服務的範圍，必須將組織的主要理念傳遞給大眾，並顯示組織有能力表明其關注的焦點和目的。「使命宣言」陳述的重點：
目的：組織為何要存在？組織試圖要實現的是什麼？
任務：組織為達成目的所使用的主要方法或活動。
價值：引導員工達成組織目的之原則或信念。
步驟二：檢視外部環境
每一個組織的管理必須要分析其所處的環境，亦即，這些組織必須要分析其外部重要利害關係人的意見、需求和態度，包括顧客、贊助者、決策者、規範者、夥伴和社區領袖。STEEP為外部環境分析常用的技術，亦即，一個組織須謹慎的檢視其所處之影響組織目前及未來的正負面因素，包括：社會、技術、經濟、生態和政治等環境，藉以確認其所面對的競爭是什麼？未決法案對組織可能的影響是什麼？顧客想要的是什麼？藉由分析這些外部環境，管理者便可處於一個較佳的位置，使其所定的策略能夠與所處的環境有最佳的搭配。
外部環境的檢視可藉由環境掃描和競爭性情報來協助完成。環境掃描係指檢閱大量的資訊以發現趨勢，並創造出一套情節以預期和詮釋環境的變遷。競爭的情報是環境掃描快速成長的領域之一，它找尋有關競爭者的基本訊息：他們是誰？他們做的是什麼？他們所做的對我們將會有什麼影響？這些情報將有助於預測競爭者的行動，使我們不是被動地對競爭者的行動做回應。
步驟三：確認機會與威脅
分析和瞭解組織所處的環境後，接著即是要評估環境給予組織可利用的機會及可能的威脅。簡單地說，機會是正向的外部環境因素，威脅則是負向的。同樣的外部環境，對一個組織可能是一種機會，但對另一組織卻可能是威脅，就社會服務領域而言，這主要是因組織彼此之間的替代性或競爭性，或者是福利資源的轉移。例如，法令的實施(如政府採購法)可能對較具競爭力之全國性組織創造更多機會，但對規模較小的中、小型組織卻是威脅；經濟環境衰退引發更多的社會問題，可能促使政府投入資源以舒緩困境，對一些機構可能帶來財務來源機會，但對一些以募款為主的組織，卻可能因經濟衰退造成企業或民眾之捐款意願降低，而面臨財務籌措的威脅。
步驟四：檢視內部環境
在檢視並確認外部環境之後，接著即是要檢視並評估組織的內部環境。當組織從事內部環境分析時，必須評估本身是否具備核心能力，核心能力(core competence)是指相對於競爭對手，組織比較具備競爭力的部分，包括「有形」與 「無形」的資源及能力。有形資源及能力包括：實體資產、財務資產、服務據點分佈等；無形資源及能力包括：財務管理能力、人力資源(人員素質、專業能力)、聲望資源(知名度、品牌聲譽)、開發能力(開發新產品或新服務)。此外，我們也要能指出組織各部門的能力，例如，訓練和發展、行銷、會計、研究發展、管理資訊系統等。
步驟五：確認優勢與劣勢
檢視並評估組織內部環境促使我們察覺到，任何一個組織，無論規模大小或勢力強弱，皆可能有其表現不錯的部分，這即為組織的優勢(Strengths)，這些優勢中若有可決定組織競爭優勢之獨特技能或資源，即為組織的核心能力。例如。組織內有高素質的專業人力，且員工士氣高昂。反之，若組織缺乏某方面的資源或某些措施不佳，即是組織的劣勢(weaknesses)；例如，機構的設備老舊或機構員工的觀念保守。管理者除分析組織內部的優、劣勢外，也要能瞭解這些優、劣勢可能對組織造成何種影響，並做為後續策略形成的參考。
步驟六：再評估組織的使命與目的
在分析組織的外部環境並確認其機會和威脅，以及分析組織內部資源及確認其優、劣勢後，接著即是要綜合內、外部分析的結果，評估組織的機會，這種綜合性的考量稱為SWOT分析。SWOT分析係指綜合考量組織的優勢(Strengths)、劣勢 (weaknesses)、機會(opportunities)及威脅(threats)，以確認組織可利用的策略活動範圍。在完成SWOT分析並確認組識的機會後，組織須重新檢視和評估其使命和目的；例如，組織是務實的嗎？組織是否需要改變？若要對組織的整體方向做改變，則必須要開始著手擬訂；反之，若沒有必要改變，便開始進入實際策略形成的階段。
步驟七：形成策略
組織的各個層級皆要能夠設定策略，管理者必須要能夠發展和評估替代性策略，並在各個層級選出一套適合的策略，這將使得組織能夠善用其環境中可用的資源和機會。對大多數的組織而言，有四種主要的策略可供選擇，包括：成長(growth)、穩定(stability)、縮減(retrenchment)及組合(combination)，一般將這四種策略稱為大策略：
1.成長策略(growth strategies)
係指一個組織試圖要增加其營運範圍，管理者若認為愈大愈好，則他可能選擇成長策略，許多「成長」的組織會透過直接擴張、發展新產品、改善品質、合併或各種組合方式，來達到其成長的目標。
2.穩定策略(stability strategies)
係指一個組織排除任何重大的改變，即組織持續服務相同的市場和顧客。穩定策略最常出現的時機為：穩定的環境、令人滿意的組織績效、續存的重要優勢、沒有嚴重的劣勢、沒有顯著的機會和威脅。
3.緊縮策略(retrenchment strategies)
係指在一個衰退的環境中短期的更新策略，使用於當績效問題不很嚴重時；採取緊縮策略有助於穩定營運、調養組識的資源與能力，並為下次的競爭做好準備。然而，如果組織的問題更嚴重時，則需要採取較激烈的轉型策略(turnaround strategy)。社會服務市場上，有許多的經費是由政府撥補經費，若政府資源投入趨於縮減，為避免組織因財政不穩而受創，組織可能需要思考採取縮小策略因應之。
4.組合策略(combination strategies)
係指同時採用前述的兩種或兩種以上的策略。一個組織可能在某部分採取成長策略，另一部分則採取縮減策略；例如，一個綜合性的社會服務組織，隨著少子化與人口老化的發展趨勢，所採取的策略可能會擴大老人服務的經營規模，同時也減少兒少的服務範疇。
步驟八：執行策略
經策略性規劃所形成的策略，若未能妥適地付諸執行，是不可能會成功的。一個成功的策略必須要有高階管理的領導，高階主管必須能激發組織的中階和基層主管執行該計畫之動力與士氣。
步驟九：監督與評估結果
策略性規劃往往會隨著環境變化而持續不斷地進行，當前一階段的策略付諸執行後，為增加策略成功的機會，過程中要不斷地進行必要的檢視和監督，且其結果也要經由仔細的評估，以做為另一階段之策略規劃的參考。監督與評估階段須考量的面向如：策略至目前是否有效？有無任何策略要做調整？
試說明「策略管理(strategic management)」的意涵與主要步驟，並舉例說明社會福利組織如何運用策略管理因應內外環境變化帶來的衝擊？(25 分)(高考)
【擬答】
(一) 策略管理(strategic management)係指組織運用適當的分析方法，確定組織目標和任務，形成發展策略，並執行其策略和進行結果評估，以達成組織目標的過程。
策略(strategy)一詞，本身是指軍事上計畫的一種藝術，意即所謂的「戰略」，後來引申到專為某項行動或某種目標所擬定的行動方式，所以策略管理係針對未來發展的管理性的活動，它離開不了「目標」、「計畫」和「行動」等要素。
因此，就策略管理的本質而言，它是一種策略計畫，屬於未來導向的計畫性活動；就策略管理的運作而言，它是策略執行和評鑑，屬於一系列的分析、執行和評鑑策略的活動；就策略管理的功能而言，它是策略的運用績效，在於讓組織營造良好的經營環境和營運系統，使組織成員全心投入，善用組織各項資源，以因應變革，創造競爭優勢，實現策略目標。
策略管理的觀念，可追溯至著名的策略理論家安索夫(H. I. Ansoff)於1950年代所發展出「長期規劃」的管理制度，強調「預期成長」和「複雜化的管理」，並假設過去的情勢會延伸到未來，其後又提出「策略規劃」，形成了策略管理的重要基礎，以更具彈性和前瞻性的策略，因應多變的環境。
基本上，一套完整的策略管理程序，可以歸納如下：
1.界定組織目標：任何組織必須先確定其組織的目標和使命，作為未來努力方向，此為策略管理的第一步。
2.進行SWOT分析：就組織的外在環境，分析其機會（opportunity）和威脅（threat），其次就組織的內在環境，分析其優勢（strength）和劣勢（weakness），作為擬定計畫和執行策略的依據，此為策略管理重要利器。
3.形成策略：根據SWOT分析結果，建構各種執行策略，此為策略管理重要骨幹。
4.執行策略：根據所形成的策略，交給相關單位和人員執行，此為策略管理的實際運作。
5.成效評估：就計畫目標與執行情形進行通盤性的檢討，以了解其得失，作為未來修正目標或改進計畫的參考。
(二)社會福利組織運用策略管理因應內外環境變化帶來衝擊的方式
為因應不斷變動的環境，社會福利組織有時須提供跨域服務或取得收支平衡，若在老人身障機構擴展到早療領域時，可運用策略管理進行分析內外環境變化如下：
1.S：Strengths組織的長處
指組織所具有的獨特能力或專門知識，是組織所具有的專業獨佔性或競爭優勢。若在老人身障機構擴展到早療領域時，機構已有的健全財務狀況，既有的建築物、服務的人員及設備（施）可供運用，無需另行新設，均為組織的長處。
2.W：Weaknesses 組織的缺點
指和其他組織比較起來，本身所缺乏的能力或相對較差的能力。若在老人身障機構擴展到早療領域時，對於兒童方面專業人員的缺乏及現有人員的教育成本、部分設備(施)需再擴充、新財源的籌措方式等，多會為組織的缺點或限制。
3.O：Opportunities 組織的機會
指有利於組織成長或使命實現的有利因素。如高齡化的趨勢，有助於組織原有服務市場的擴張，從而成為擴展服務領域的財務基礎。
4.T：Threats 組織的威脅
指有不利於組織使命實現的社會趨勢與挑戰。若在老人身障機構擴展到早療領域時，對於少子化的趨勢導致市場的萎縮，其他既有服務機構的競爭，新資源網絡的拓展困境，及現有早療服務市場之利益佔有與分配，皆易成為組織擴展服務領域的威脅。
綜合上述，策略管理可促進社會福利組織運用適當的分析方法，確定組織目標和任務，形成發展策略，並執行其策略和進行結果評估，以達成組織目標。若以此分析在老人身障機構擴展到早療領域時，宜先就原有老人身障服務項目，迎合高齡化市場發展取向，提高組織收益，以為跨領域服務拓展之基礎。另一方面，積極建構新服務領域資源網絡，行銷機構理念，塑造新的組織形象，爭取社區民眾認同，以拓寬並穩定新服務領域之市場佔有率。
非營利組織為何必須進行策略規劃？策略規劃各階段應完成之主要職務為何？(25 分)(高考)
【擬答】
(一)非營利組織進行策略規劃的原因
非營利組織係為一種盈餘不得分配與特定人，但可利用於公益服務的組織，其在試圖達成目標，提供符合宗旨的服務前，必須進行策略規劃，原因茲試分析如下：
1.增進成功率
規劃可獲得事先選擇具有前瞻性的未來發展方向與目標，所以可以促使達到機構、機關單位的目標、目的之成功機會。
2.有效適應環境
規劃可使管理者或主管更能瞭解各種環境而有效地適應社會變遷之各種環境。
3.促進成員的共識
規劃可使組織成員重視整個組織團體的共同目標而形成凝聚力，提高工作士氣與工作效率。
4.發揮管理功能
規劃包括著組織、人事、領導及資源運用與分配以及控制等活動，因此良好的規劃有助管理功能的發揮。
5.達到資源充分運用
規劃必須考慮資源的來源與運用，尤其是特殊資源的運用與效力，所以規劃可以達到資源的充分運用。
(二)策略規劃各階段的主要職務
策略性規劃（strategic planning）係指對組織整體長遠之未來方向的思考，它係以系統分析的方法，審視組織與其環境的關係，以釐清組織未來的方向，並可增進組織為將面臨的挑戰預作準備與控制環境的能力。其各階段的主要職務試可繪圖如下：
策略性規劃首先必須確認組織當前的使命、目標、以及策略，之後進行 SWOT 分析：
1.S：Strengths 組織的長處
指組織所具有的獨特能力或專門知識，是組織所具有的專業獨佔性或競爭優勢。
2.W：Weaknesses 組織的缺點
指和其他組織比較起來，本身所缺乏的能力或相對較差的能力。
3.O：Opportunities
組織的機會 指有利於組織成長或使命實現的有利因素。
4.T：Threats 組織的威脅
指有不利於組織使命實現的社會趨勢與挑戰。 繼 SWOT 分析之後，方形成和執行策略，最後進行結果評估。
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