興小弟讀書筆記

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一、知識管理
知識管理：係指在組織中建構一個知識系統，讓組織中的資訊與知識可以透過獲取、創造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，達到不斷創新及累積，建構組織的智慧資本，將有助於企業在面對市場快速變遷時，做出正確的決策。

知識可以區分為外顯知識(explicit knowledge)和內隱知識(tacit knowledge)兩種；外顯知識係指可以用語言或文字直接表達出來，很容易以書面資料的形式交流和共用的，例如，客戶的資料、公司內部的操作手冊、維修手冊及訓練手冊等。內隱知識係指無法用語言或文字直接表達出來的知識，是存在於員工個人腦海裡的主觀見解、直覺或預感，若員工不說出，別人便無從獲知，例如，要如何讓客戶滿意、如何讓客戶購買、及如何維修機器等一些小訣竅。

組織要如何讓外顯知識與內隱知識在部門間轉換？這必須要透過學習型組織。日本知識管理專家野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)，提出了外顯知識與內隱知識相互轉換的SECI模型(如下圖)。茲說明如下(張國雄，2011)：

1.S即社會化(Socialization)：係指將內隱知識轉換為內隱知識(tacit to tacit),這必須針對共同主題展開談話和討論，藉由共用經驗來產生新的內隱知識；例如，藉由溝通協力產生新的「訣竅」。

2.E即外化(externalization)：係指將內隱知識轉化為外顯知識(tacit to explicit)，亦即把內隱知識表達出來成為顯性知識的過程；例如新進人員透過觀察資深同事的工作方式，學習資深同事的經驗和技巧，並將知識和技巧書寫成書面形式的資料。

3.C即融合(combination)：係指將外顯知識轉換為外顯知識(explicit to explicit)，亦即把外顯知識轉化成更複雜、更系統化的外顯知識之過程；例如，從許多不同來源蒐集外顯知識，經過整理和學習後產生新的知識，並集結成書面形式。

4.I即內化(internalization)：係指將外顯知識轉換成內隱知識(explicit to tacit)，亦即把外顯知識吸收、消化後，產生內隱知識。例如，透過閱讀公司內部大量文件、檔案、手冊、會議記錄來豐富自己的知識，再經過思考、改良、創新後，成為ㄧ種新的內隱知識。

二、學習型組織
代表人物：
管理大師彼得·聖吉(Peter M Senge)致力於推動「學習型組織」的觀念，著有《第五項修練：學習型組織的藝術與實務》。

主張：
強調企業應建立學習型組織，在組織面臨劇烈的外在環境變化時，應力求扁平化、精簡、彈性、持續學習、及不斷的自我組織再造，以維持競爭力。

組織成員要透過五種修練來觀察並掌握環境變化以開創新局。

(一)自我超越(personal mastery) ：自我超越是以磨練個人的才能為基礎，其意義在於以創造，而不是反應的觀點，來面對自己的生活與生命。組織成員要有意願投入工作，每個人專精於自己的工作專業，並有突破極限的自我實現或技巧的精熟之毅力與決心，要發展自我超越，必須把它當作一項修練，其作法包括：(1)建立個人「願景」；(2)保持創造性張力；(3)看清結構性衝突；(4)誠實地面對真相；以及(5)學習、發展與運用潛意識。

(二)改進心智模式(improve mental models)：改進心智模式係指組織成員要改變個人的舊思維，不要固執己見、本位主義，要能勇敢突破障礙才能創新。要挑戰心智模式，必須把它當作一項修練，其主要作法在於：(1)以「開放」(openness)和「功績」(merit)兩項價值觀來去除組織階層的病根；(2)以創造「圈型組織」(circle organization)(例如品管圈)來打破傳統階層式的高階管理者地位，將「上司」變成「圈教練」；以及(3)善用「反思」與「探詢」技巧，來看清自己持有的心智模式，及其如何影響我們的行動。

(三)建立共同願景(building shared vision)：共同願景係指組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，並遍佈到組織全面的活動，使不同活動匯集起來，進而孕育出無限的創造力。亦即，組織要能透過「我們想要創造什麼？」之「創造型的學習」(generative learning)來塑造共同願景，以凝聚員工的共識，激發員工的驅力，進而促使員工致力於目標的實現。如何建立共同願景的修練呢？主要作法包括：(1)鼓勵、發展並匯集個人願景；(2)塑造整體圖像；以及(3)擴展願景：投入與奉獻。

(四)團隊學習(team learning)：「團隊學習」是發展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程，它是建立在發展「共同願景」與「自我超越」上，以藉由透過集體思考和分析的方式，並輕由團體的溝通、互動與討論，找到問題的癥結，來解決所面臨的問題。如何進行團隊學習的修練呢？主要作法包括：(1)深度對話以觀察並超越自己的思維與見解；(2)深度討論以增進集體思考的敏感度；(3)善用衝突，以降低習慣性防衛及組織中的隱形牆；以及(4)學習如何共同學習，並進行虛擬世界的演練。

(五)系統思考(system thinking)：系統思考保指組織成員應廣泛蒐集資訊，掌握事情的全貌，全盤性的思考問題，才不致見樹不見林。無論是自我超越、心智模式、共同願景或團隊學習，皆要能夠透過系統性思考，以對各個面向的修練能有全觀的理解與掌握，以解決組織所遭遇的複雜問題。

為因應動盪環境中層出不窮的挑戰，組織需要靠成員抱持著新思維，持續學習新的價值觀與工作態度，以適應外界環境的挑戰。新一代管理大師彼得·聖吉(Peter M. Senge)致力於推動學習型組織，主張成員要透過五項修煉來觀察並掌握環境變化以開創新局。試問：「學習型組織」的意義與構成要素為何？「學習型組織」對當代社會工作機構的管理有何重要意涵？為建立一個「學習型組織」，社會工作機構的管理者需要有何作為？(25分)(高考)

【擬答】

(一)「學習型組織」的意義與構成要素
新一代管理大師彼得·聖吉(Peter M.Senge)致力於推動學習型組織，學習型組織係為因應動盪環境中層出不窮的挑戰，組織需要靠成員抱持著新思維，持續學習新的價值觀與工作態度，以適應外界環境的挑戰，主張成員要透過五項修練來觀察並掌握環境變化以開創新局，該五項修練，試列舉如下：

1.第一項修煉：自我超越(personal mastery)包含不斷釐清和加深個人的真正願望，並客觀的觀察真實情況兩項行為。

2.第二項修煉：改進心智模式(improve mental models)心智模式是一種深植於人們心中的世界觀，「改善心智模式」即是透過反思與探詢技巧，不斷釐清、反省以及改進我們內在的世界圖像。

3.第三項修煉：建立共同願景(building shared vision)以成員的「自我超越」為基礎，並以我們希望據以達成目標的原則和實踐方法，藉由一連串探詢的過程逐步釐清，發展出大家共同想要實現的未來，即謂「共同遠景」。

4.第四項修煉：團隊學習(team learning)運用「深度會談」與「討論」的交談技巧，避開習慣性防衛，以建立整體組織一起學習的風氣與習慣。深度會談的前提是先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽；討論是提出不同的看法，並加以辯護。

5.第五項修煉：系統思考(system thinking)是一種觀察事件環狀因果關係的思考過程，可擴大思考範圍，促進瞭解事件、行為模式、系統以及心智模式四種層次之間相互關係的方式。

(二)「學習型組織」對當代社會工作機構的管理的重要意涵
1.增進成功率：學習型組織強調成員要不斷的成長，獲得新思維，可獲得事先選擇具有前瞻性的未來發展方向與目標，所以可以促使達到機構、機關單位的目標、目的之成功機會。

2.有效適應環境：學習型組織的五項修練，係為因應動盪環境中層出不窮的挑戰而產生，因此學習型組織可使組織成員更能瞭解各種外在環境，而有效地適應社會變遷之各種環境。

3.促進成員的共識：學習型組織之建立共同遠景的修練，可使組織成員重視整個組織團體的共同目標而形成凝聚力，提高工作士氣與工作效率。

4.發揮管理功能：學習型組織以系統思考的方式，包括研擬著組織、人事、領導及資源運用與分配以及控制等活動，因此良好的學習型組織有助管理功能的發揮。

5.達到資源充分運用：學習型組織為因應外在環境的變遷，成員的自我超越、改善心智模式及團隊學習，會考慮組織資源的來源與運用，尤其是特殊資源的運用與效力，所以良好運作的學習型組織可以達到資源的充分運用。

(三)為建構一個「學習型組織」，社會工作機構的管理者可有之作為，茲試列舉如下：
1.團隊式的組織結構：即跨越部門與層級的團隊合作與相互溝通，是自主團隊正式組織架構中的基礎，團隊成員都是由具備不同技能的成員所組成，且被賦予技能、資訊、工具、激勵之職權，進行以團隊績效為中心的決策，並以具創意與彈性的思維回應新挑戰與新機會。

2.充權員工：即充分授權員工，藉由賦予員工有效制定與執行決策的自由、資源、訊息及技能，讓員工的力量與創意解放出來；例如，透過自主工作團隊、品管圈、員工參與、工作豐富化等，讓員工做執行決策時無須接受嚴密的監督。

3.開放的組織訊息：即鼓勵員工知識的分享，讓團隊成員隨時掌握相識的資訊，以便能快速辨別需求，並解決問題。

綜合上述，社會工作機構的管理者可將自我超越、改善心智模式、建立共同遠景、團隊學習及系統思考，落實於機構運作中，以建構學習型組織的模式。

請闡釋「知識管理」(knowledge management)的意義及內涵為何？SECI 模型如何勾勒出內隱與外顯知識的相互轉換？這些理念對於社會服務 組織有何意義？(25 分)(高考)

【擬答】

(一)知識管理的意義
知識管理是組織識別自己擁有的知識，並對其加以整理、轉移和管理，以便有效地利用知識，獲取競爭優勢的過程。

(二)知識管理的內涵
組織知識管理的對象包括顯性知識和隱性知識：

1.顯性知識(explicit knowledge)：
是以文字、數字、圖形等方式編碼，是結構化而有系統條理的知識，在形成的過程中是對於資訊進行研讀後的理性推理分析，可清楚而客觀地陳述的知識，易於記錄、儲存、傳播與分享，如產品規格、科學方程式或電腦程式、報章雜誌的報導、教科書等。傳播形式包括紙本及電子方式，如文件、圖表、手冊、圖書、網頁、資料庫等。

2.內隱知識(tacit knowledge)： 是個人信仰、觀點和價值，是個人的直覺、想像力、創意或技巧，源自於個人認知之主觀知識，由實務操作、真實體驗、反省思索、身體力行及不間斷地錯誤嘗試中累積的經驗知識，由於不易口語化與形式化、因此難以記錄、傳遞與散播。

(三)SECI 模型
SECI 模型由野中郁次郎所提出，他認為在企業創新的過程中，隱性知識和顯性知識二者之間交互作用，形成知識轉化的過程，共分為四種模式：

1.社會化(socialization)
隱性知識向隱性知識的轉化，透過觀察、模仿，而非語言。

2.外在化(externalization)
隱性知識向顯性知識的轉化，多半利用語言。

3.組合化(combination)
顯性知識和顯性知識的組合，利用語言、文字等，將知識系統化。

4.內隱化(internalization)
顯性知識到隱性知識的轉化，係將顯性知識形象化、具體化，以利企業員工吸收瞭解，並升華為內隱知識。

(四)SECI 模型對於社會服務組織的意義
1.提升員工的個人知識
即員工透過以往的經驗和培訓而獲得的知識，也就是知識的組合化。

2.凝聚員工的人際關係
指知識存在的人際關係網路。對於未知的知識，多數的員工會向熟悉的朋友或人際關係圈子裡的人請教，然後才會向組織的顯性資料求助。因此，組織內部員工的關係網是組織一項重要的隱性知識資源。

3.固化在組織內組織制度、管理形式、組織文化中的知識
知識社群，是指員工自動自發（或半自動自發）而組成的知識分享的團體，其凝聚的力量是人與人之間的交情及信任，或是共同的興趣，而不在正式的任務與職責。社群成員可自行決定是否要積極參與活動，因為大家加入的理由，是樂於分享經驗和知識，互相教導和學習，並從中得到相互的肯定和尊重。

綜合上述，透過 SECI 模型，強化隱性知識和顯性知識二者之間交互作用，轉化組織及員工的知識，以提升專業素養，維持服務品質，保障案主最佳權益。