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績效管理的意涵
績效管理(performance management)是管理之「控制」(control)的一環，係指一套提升或維繫績效之整合性的管理活動，藉由這些活動評核員工的表現和監測組織部門或方案的進行，以促成組織目標的達成。
具體而言，績效管理的目的如下：
1.策略性目的：績效管理結合組織的願景、使命、策略、目標與員工個人需求，激勵員工，最終達成組織與個人目標。
2.行政性目的：透過有效的績效管理，組織可以區辨員工績效的良莠，並據以給予不同的獎酬，以創造組織之「公平合理」及「具激勵性」之工作氛圍，以留住組織內部優秀人才，甚至吸引外部優秀人才的加入。
3.發展性目的：針對員工績效評核的結果加以探討和分析，找出影響個別員工績效的能力差，並配合員工個人職涯發展的規劃，提供未來所需的訓練和輔導。
4.責信性目的：藉由對組織個人表現評核或方案成果追蹤，以確認組織整體的績效及提升組織的形象，並展現組織對利害關係人的責信。
5.決策性目的：藉由績效訊息的獲取，可習得社會、社區或方案的狀況，可使用訊息指導和控制資源的配置，以及可讓組織在未來的創新與發展上做出較佳的決策。
在實務操作上，績效管理即是將組織的目標緊扣著組織的「人」與「事」，亦即，一方面將焦點置於「對人」的目標管理系統，另一方面則將焦點置於「對事」的績效監測系統(如下圖 )。 績效管理要素
當組織認知到組織的目標與現狀之間的產生差距，且興起縮小差距的驅力，即啟動績效管理的旅程，以朝向所欲的目標邁進。過程中，組織需要統整許多相關的活動要素，包括：員工、品質、目標與監測等。若將這些變革的驅力、績效管理過程、及其搭配的相關活動等要素予以結合，即構成績效管理系統的全貌，各項活動要素的內涵如下：
1.驅力
當組織成員興起縮小現狀與目標之差距的念頭時，即是一股促進績效管理的驅力。
2.績效管理過程
績效管理過程是整個績效管理的主軸，主要步驟有四：(1)建立標準；(2)衡量績效；(3)比較績效與標準；以及(4)採取修正行動。
3.員工
績效管理過程中採取行動的是組織中的「員工」，員工要有績效改善的承諾，也要具備必要的能力、技巧和才能。
4.品質
確認和維持組織所提供之產品和服務的品質要素，是邁向成功績效管理重要步驟之一。
5.監測
測量事物可告訴你現況及要如何做，也提供一個可以啟動致力於績效改善的平臺；然而，僅有測量是不夠的，還必須要能夠監督趨勢和形式，以及測量結果的波動現象。
6.目標
目標對所有管理決策和活動提供方向，並且形成了衡量實際績效的準則，組織成員做的所有事情，都應該要被導向組織所欲的目標；若員工的績效要能被衡量，則必須要將目標轉化成為績效指標與績效標準。績效管理對社會工作的意涵
黃源協(2002)曾指出，當前社會工作實務在面臨案主問題複雜化和需求多元化時，卻出現人力不足與高度流動的窘境；同時也面臨著高效率、高績效與高責信的要求，但卻受限於管理能力不足，這些問題也為社會工作實務帶來多方的挑戰。
社工實務的挑戰：
(1)社會工作專業能力能否獲得肯定的挑戰；
(2)團隊與夥伴關係機制能否建立的挑戰；
(3)社工人力不足及高流失率的挑戰；
(4)資源侷限與責信要求的挑戰。
因應之道：
(1)社會工作的經營不應僅是維持現狀，而是要思考如何激發改變並鼓勵創新。
(2)管理者應能營造組織團隊的氣氛，並善用績效管理的機制，以讓有限資源充分發揮其效率與效能。
(3)善用績效管理，以強化員工個人的表現，及讓組織獲得社會的認可。
請說明績效管理的要素(15 分)及績效管理對社會工作的意義。(10 分)(高考)
【擬答】
績效管理是一種營造工作環境和情境的過程，它使得人們能夠發揮其最大的能力以達成任務，它也是一套工作體系，始於工作上的需要，終於員工離開組織；因而，對組織及其員工而言，績效管理是一種持續不斷的過程，它藉由不斷的訓練、指導、導引、示範和鼓勵，以持續激勵員工。據題說明如下：
(一)績效管理的認知與態度
1.必須要承認和接受績效是需要改善的。
2.必須要認知和接受追求有效的績效管理，不再僅是一種選擇，而是必須做(must-do)， 且必須完成(must-be-completed)的行動。
3.必須要有真正的作為和堅定的承諾，而非一種斷斷續續之應景或特定的方案。
4.必須是一個沒有終點的旅程，是持續之漸進式的變革。
(二)績效管理要素
1.驅力：促進績效管理的變革力量。
2.績效管理過程：為管理主軸，做法包括先建立標準、衡量績效、比較績效與標準，最後為考量矯正措施。
3.員工：組織最珍貴的資產，也是績效管理能否成功的關鍵因素。
4.品質：產品和服務能夠被創造設計，以回應顧客需求。
5.監測：測量和監督定期且有系統，亦應關注凝聚力、適時性、成本效益、可信性以及可理解性等。
6.目標與標的：有關正發生、持續進行、微幅改變。
(三)績效管理對社會工作的意義
1.社工實務的挑戰
(1)社會工作專業能力能否獲得肯定的挑戰。
(2)團隊與夥伴關係機制能否建立的挑戰。
(3)社工人力不足及高流失率的挑戰。
(4)資源侷限與責信要求的挑戰。
2.因應之道
(1)社會工作的經營不應僅是維持現狀，而是要思考如何激發改變並鼓勵創新。
(2)管理者應能營造組織團隊的氣氛，並善用績效管理的機制，以讓有限資源充分發揮其效率與效能。
(3)善用績效管理，以強化員工個人的表現，及讓組織獲得社會的認可。
綜合上述，績效管理目的在解析員工績效問題找出徵結，對症下葯，主要在討論工作表現問 題分析法，針對績效不彰的能力、意願、情境及個人四種因素，提出激發、維持、移轉、矯 正與預防等五項策略，及從法、理、情三方面明確地指出問題，就等於解決了問題的一半。
有關績效管理之目標管理型態系統（MBO-type system）及績效監測型態系統（PM-type system），下列敘述何者正確？
(A)目標管理型態系統將焦點置於個別管理者和員工的績效，是一種較著重個人化的過程
(B)績效監測型態系統較紮根於人事系統
(C)目標管理型態系統的標的往往是基於以往績效由高層單方所設定的
(D)績效監測型態系統著重於輸出、立即成果，較不強調品質與顧客服務
解答：A
績效管理（performance management）係一套提升或維繫績效的整合性管理活動，下列何者不是其主要目的？
(A)策略性目的：結合願景使命策略等，達成組織與個人目標
(B)處罰性目的：藉由考核篩選剔除不適任員工
(C)行政性目的：創造公平合理與具激勵性之工作氛圍
(D)決策性目的：藉由績效獲取，讓組織未來創新與發展
解答：B
有關目標管理系統（management by objective type systems, MBO-type system）的敘述，下列何者錯誤？
(A) MBO 往往扎根於人事系統
(B) MBO 著重輸出、立即成果、品質和生產力
(C) MBO 的標的往往是特定時間的方案
(D) MBO 往往持續測量，少有變化
解答：D 興小弟讀書筆記 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(803)
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決策的偏誤與克服方法
在決策過程中，決策者常會受到框架效應(framing effect)的影響，而導致決策出現偏差或錯誤的現象。亦即，框架構成問題的骨架，它界定甚麼必須被決定，並初步訂定取捨標準，使你偏好某一選擇而放棄其他選擇。另外，框架代表著一種認知捷徑(cognitive shortcut)，讓人們可以在有限的時間與資源下快速做成決定。有了框架，可能產生兩種結果：(1)框架盲點(frame blindness)：人們可能會針對錯誤的問題進行分析，以致於在未經深思熟慮下，忽略最佳的選擇方案或無法認清重要的目標；(2)缺乏對框架控制(lack of frame control)：人們可能會不當地受到他人提供的框架所左右，而無法採取一種以上的思考方式來界定問題。因而，決策者如何能夠減低偏誤所帶來的負面結果，以獲得快速且精準的決策結果，這是亟待思考的課題。茲將常見的決策偏誤與補救方法列舉如下。
定錨偏誤
定錨偏誤(anchoring bias)係指一種傾向於鎖定在初始點的決策偏差。這種決策偏差是指決策者以最初的資訊為基準，給予它過高或過低的權重，即使接受到新的資訊，仍然堅持原先的基準點而做出小幅的調整；例如，漸進模式的決策即可能掉入這種陷阱，很多組織預算的編列會不自覺地以去年度的做基準，再做微幅的調整，而沒有客觀分析環境的變化。為避免定錨可能造成的偏誤，在進行決策時，對於極鮮明的事件，切勿給予過高或過低的權重，且要能夠從不同的角度看問題，也要以開放的胸襟傾聽不同的意見。
應證偏誤
應證偏誤(confirmation bias)即選擇性知覺(selective perception)，係指我們會尋找那些支持我們決策的資訊；而忽視那些與決策相牴觸的資訊；亦即，一旦我們做了某個決定或是心中早已有定見，將不再客觀地搜尋資訊，而是主觀找尋支持決定的資訊。為避免因不自覺的選擇資訊而造成誤判，決策時宜盡量從不同角度蒐集支持與牴觸決策的相關資訊，再進行比較分析；此外，亦可藉由「預見未來」的方式避免之，亦即，先假想在「預見未來」時看到自己決策失敗，然後找到為什麼會失敗之最有說服力的理由，這種練習可以幫助你意識到，你所相信的東西可能並沒有你想的那麼有根據。
現成偏誤
現成偏誤(availability bias)係指我們傾向使用現有的資訊做為決策依據所導致的偏差；例如，當我們被問到臺灣離婚率或貧窮率時，我們會以周遭認識的人來推估。這種以立即可取得的資訊來判斷某一事件的機率，可能使得決策者會不自覺的給予現有資訊過高或過低的權重。為避免現成偏誤造成的誤判，在計算某一事件的發生機率時，應考慮此事件過去實際發生的次數。
代表偏誤
代表偏差(representative bias)係指當我們在預估某種情況發生的可能性時，會傾向拿已有或自己熟悉的前例來套用，未能判斷該案例是否合適或找適合的案例而做出的決策偏誤；例如，我們可能將自己所看到之社區營造成功的案例，類推到未來臺灣社區營造成功的機率。為避免代表偏誤造成的誤判，決策者須期勉自己涉獵更多的案例，且應徵詢有不同經驗者的意見，甚至在不同經驗者尚未出現時，不輕易做出決定或判斷。
承諾遞升偏誤
承諾遞升偏誤(escalation of commitment bias)係指在做成決定後，當決策者收到負面訊息時，反而會更加認為自己原先做的決定是正確的，甚至加碼投入額外資源，造成愈陷愈深的困境。導致承諾遞升偏誤主要係因決策者不願承認，或面對自已做了錯誤的決策，以及決策者錯誤的認為額外投入資源，即可彌補先前的損失。為克服可能掉入錯誤決策的泥沼，決策時應多徵詢他人的意見，冷靜分析各種資訊以及設定停損點。
後見偏差
後見偏差(hindsight bias)係指決策者錯誤的相信自己曾經準確地預測某件事發生的機率，這種「其實我早知道這件事會發生」的錯覺，主要是因為人們通常不擅於清楚記得他過去對於事件的推估，反倒很習慣重新建構過去的記憶，因而造成過度膨脹自己推估機率的準確性。這種錯覺可能會造成我們對自己過度的信心，影響我們從過去經驗學習的能力，導致未來決策的偏差。為克服後見偏差的現象，決策者當碰到決策之負面結果時應勇於接受事實，並將失敗的經驗視為案例，深檢討與反省，以避免重蹈覆轍，進而作為邁向成功的借鏡，誠如索羅斯(George Soros)的名言：「我的成功，不是來自猜測正確，而是來自承認錯誤。」
社會福利組織管理者在決策過程中，常見的決策偏誤為何？並請進一步說明可採取的補救方法為何？（25 分)(高考)
【擬答】
決策係指管理者從很多有可能達成其機構、單位的預定目標，或解決其要解決問題等之各種可以去推行、執行的方案中，選擇其一的一種思想或思考過程。在決策的過程中，常會受到框架效應（framing effect）的影響，而導致決策偏誤的現象。亦即，框架構成問題的骨架，它界定什麼必須被決定，並初步訂定取捨標準，使你偏好某一選擇而放棄其他選擇。有關社會福利組織管理者常見的決策偏誤及可採取的補救方法，茲試列表如下：
1.定錨偏誤
係指一種傾向於鎖定在初始點的決策偏誤。這種決策偏誤是指決策者以最初的資訊為基準，給予它過高或過低的權重，即使接受到新的資訊，仍然堅持原先的基準點而做出最小的調整。
可採取的補救方法：為了避免定錨可能造成的偏誤，在進行決策時，對於極鮮明的事件，切勿給予過高或過低的權重，並且同時間是想著較不極端或較不鮮明的事件進行對比。
2.應證偏誤
即選擇性知覺（selective perception），係指我們會尋找那些支持我們決策的資訊，而忽視那些與決策相抵觸的資訊；亦即，一旦我們做了某個決定或是心中早已有定見，將不再客觀地搜集資訊，而是主觀找尋支持決定的資訊。
可採取的補救方法：為避免因不自覺的選擇資訊而造成誤判，決策時宜盡量從不同角度搜集支持與抵觸決策的相關資訊，再進行比較分析；此外，亦可藉由「預見未來」的方式避免之，亦即，先假想在「預見未來」時看到自己決策失敗，然後找到為什麼會失敗之最有說服力的理由。
3.現成偏誤
係指我們傾向使用現有的資訊做為決策依據所導致的偏誤。這種以立即可獲得的資訊來判斷某一事件的機率，可能使得決策者會不自覺的給予現有資訊過高或過低的權重。
可採取的補救方法：為避免現成偏誤所造成的誤判，在計算某一事件的發生機率時，應考慮此事件過去實際發生的次數。
4.代表偏誤
係指當我們在預估某個情況發生的可能性時，會傾向拿已有或自己熟悉的前例來套用，而沒有去判斷該例子是否合適，或去找更適合的例子來使用所做出的決策偏誤
可採取的補救方法：為避免代表偏誤可能造成的誤判，決策者須期勉自己涉獵更多的案例，且宜徵詢有不同經驗者的意見，甚至在不同經驗者尚未出現時，不輕易做出決定或判斷。
5.承諾遞升偏誤
係指我們會傾向對之前所做的決策有過高的承諾，即使收到決策的負面訊息或決策出現問題時，仍不肯去進行修正，甚至更加認為自己的決定是正確的，反而錯誤地認為加碼投入額外的資源可以彌補先前的損失，造成越陷越深的困境，特別是當我們須對決策負責任時，更強化這些深具風險的信念。
可採取的補救方法：為克服可能掉入錯誤決策的泥沼，決策時應多徵詢他人的意見，冷靜分析各種資訊，以及設定損失上限（停損點）。
6.後見偏差
係指決策者錯誤的相信自己曾經準確地預測某件事發生的機率，這種「其實我早知道這件事會發生」的錯覺，主要是因為人們通常不擅於清楚記得他過去對於事件的推估，反倒習慣重新建構過去的記憶，因而造成過度膨脹自己推估機率的準確性。這種錯覺可能會造成我們對自己過度的信心，影響我們從過去經驗學習的能力，導致未來決策的偏誤。
可採取的補救方法：為克服後見偏誤及過度自信偏誤，決策者當碰到決策之負面結果時，應勇於接受事實，並將失敗的經驗視為案例與借鏡，深切檢討與反省，以避免重蹈覆輒。
綜合上述，社會福利組織管理者在決策的過程中，應多方搜集資料和意見，以儘可能避免落入決策偏誤，引領組織永續發展。
決策可說是管理活動的核心，無論是規劃、領導、控制等等活動都離不開決策，然而在決策 過程，決策者常會受到框架效應（framing effect）的影響而導致決策偏誤的現象。若決策者 在進行決策過程中時時督促自己多多涉獵各種相關案例，且會徵詢不同經驗者的意見，提醒 自己不輕易做出決定或判斷，此作法可以避免何種決策偏誤的出現？
(A)代表偏誤
(B)定錨偏誤
(C)後見偏差
(D)應證偏誤
答案：A 興小弟讀書筆記 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(865)
點此查詢「社會工作管理」其他章節重點整理 團體迷思的定義
團體迷思(Groupthink)，指的是團體在決策過程中，由於成員傾向讓自己的觀點與團體一致，因而令整個團體缺乏不同的思考角度，不能進行客觀分析。一些值得爭議的觀點、有創意的想法或客觀的意見不會有人提出，或是在提出之後，遭到其他團體成員的忽視及隔離。團體迷思可能導致團體作出不合理、甚至是很壞的決定。部份成員即使並不贊同團體的最終決定，但在團體迷思的影響下，也會順從團體。
團體迷失的表現方式
Janis 在他的著作「團體迷思的犧牲者」中所提出的團體迷思特徵：
1.無懈可擊的錯覺：
對團體那份胸有成竹的感覺及完全的自信心，使得其覺得自己的計畫及決定是正確的、無風險的，這種自負的心態使得團體敢去採取極端的冒險行動。
2.警告合理化：
當警訊出現時，團體成員不願積極的面對現實進而解決問題，只是一昧找理由搪塞，將警告合理化，因導致決策錯誤。這種合理化的作法也被稱為「缺陷的決策策略」。
3.倫理道德的錯覺：
當團體迷思的氛維在團體中形成時，團體成員會因而偏向，忽視其決策對於倫理、道德的後果。
4.刻板印象：
當團體成員對外團體、環境及資訊不夠瞭解，或者心中已存有固定偏見、錯估決策時，會增加團體的風險進而導致團體的挫敗。
5.從眾的壓力：
當團體迷思的現象已經在團體中形成之後，將會帶來一股強大的壓力，這會使得團體成員，若對共有的觀點或決策的有效性產生懷疑時，那麼其他人就會對他產生強烈的團體壓力。
6.自我審查：
避免與團體一致的觀點或決策相背離，而把自己的懷疑降至最低。因為團體成員心靈上，為符合他人預期或意見，已事先做出對自我資訊的審查，進而產生全體一致的現象。
7.全體一致：
團體成員們都強烈的感覺到他們的觀點應該完全一致，團體中是有部分成員持反對意見的，只是這些反對意見在討論過程中，一直無法浮出於檯面上；這是因為在凝聚力很強的團體中，如果花太多的時間來處裡成員們分歧的意見，則會分裂掉小團體的團結性。
8.心靈守衛者：
當團體迷思現象產生時，成員們常自視為團體觀念的捍衛者，他們試圖防止敵對或不同的訊息，或者以忘記、刻意遺漏的方式來轉移會引起爭論的訊息，以避免團體間的混亂，進而影響決策行動的執行。
改善團體迷思的方法
「團體迷思」對決策的品質與責任有潛在的威脅，為避免這種現象的出現，在團體決策時一般所使用的方法或技術有四種：腦力激盪術、名義團體術、德爾菲法及電子會議。茲分述如下：
1.腦力激盪法(Brandstorming)
腦力激盪法(Brandstorming)是一種在短時間內即可產生許多想法的方法，亦即，是一種用於激發創意和產生替代性選擇的方法。為避免群體求同之團體思考壓力，以產生方案的技巧，腦力激盪使用一種創意激發的程序，激勵參與成員思考更多創發性的解決方法。在一個典型的腦力激盪會議中，參與的人數應適量(約6~12位)，團體領導者須先使用簡單明確且易為參與者所理解的用語，陳述問題的性質；而後，再讓團體成員在不被批評的情境下盡可能地自由思考，且須記錄所有的想法，以供事後討論和分析之用。簡言之，腦力激盪是利用擴散思考的策略，使團隊激盪出大量的點子，運作時的基本原則有四：
1.不做評價：對構想不做任何優缺點的評價。
2.激勵想法：激勵提出各種異想天開的想法。
3.越多越好：激盪提出大量的點子越多越好。
4.組合改進：可隨時組合改進各種不同意見。
2.名義團體技術(Nominal Group Technique，簡稱NGT)
「名義(具名、名目)團(群)體技術」是一種團隊決策的改善方法。在團體會議中，成員不討論，而是各自寫下答案，貼在會議室周團。當所有人提完後，將所有意見編號，再刪去重覆的，然後讓每個人選前十名。最後，就能夠找到大家最有共識的選擇。在這種方式中，個人的意見不直接被討論。常用作腦力激盪法的替代方案。
3.德菲法(Delphi Method)
「德(耳)菲法」，又稱專家預測法。其做法是讓專家們以多次的問卷來表達其看法，每一次問卷的結果都傳給其他的專家，不具名，但是有數據，專家之間不見面，這個過程可以讓大家看一下其他人的意見，然後調整自己的想法。 興小弟讀書筆記 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(837)
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馬斯洛需求層次論（Maslow's Hierarchy of Needs Theory）依金字塔的由較低層次到較高層次，需求層次如下：(一)生理需求 (二)安全需求 (三)社交需求(愛與隸屬) (四)尊嚴需求(尊重需求、自尊需求）(五)自我實現需求。
(一)生理需求
生理需求（Physiological needs），也稱級別最低、最具優勢的需求，如：食物、水、空氣、性慾、健康。
未滿足生理需求的特徵：什麼都不想，只想讓自己活下去，思考能力、道德觀明顯變得脆弱。例如：當一個人極需要食物時，會不擇手段地搶奪食物（除了不可思議的日本人，他們在各種災難之後仍能保持井然有序）。人民在戰亂時，是不會排隊領麵包的。 以生理需求來激勵下屬時，假設人為報酬而工作。
激勵措施：增加工資、改善勞動條件、給予更多的業餘時間和工間休息、提高福利待遇。
(二)安全需求
安全需求（Safety needs），同樣屬於低級別的需求，其中包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等、錢。
缺乏安全感的特徵：感到自己對身邊的事物受到威脅，覺得這世界是不公平或是危險的。認為一切事物都是危險的、而變的緊張、徬徨不安、認為一切事物都是「惡」的。例如：一個孩子，在學校被同學欺負、受到老師不公平的對待，而開始變得不相信這社會，變得不敢表現自己、不敢擁有社交生活（因為他認為社交是危險的），而藉此來保護自身安全。一個成人，工作不順利，薪水微薄，養不起家人，而變的自暴自棄，每天利用喝酒，吸煙來尋找短暫的安逸感。
激勵措施：強調規章制度、職業保障、福利待遇，並保護員工不致失業，提供醫療保險、失業保險和退休福利、避免員工收到雙重的指令而混亂。
(三)社交需求(愛與隸屬需求)
社交需求（Love and belonging needs），屬於較高層次的需求，如：對友誼、愛情以及隸屬關係的需求。
缺乏社交需求的特徵：因為沒有感受到身邊人的關懷，而認為自己沒有價值活在這世界上。例如：一個沒有受到父母關懷的青少年，認為自己在家庭中沒有價值，所以在學校交朋友，無視道德觀和理性地積極地尋找朋友或是同類。譬如說：青少年為了讓自己融入社交圈中，幫別人做牛做馬，甚至吸煙，惡作劇等。
激勵措施：提供同事間社交往來機會，支持與讚許員工尋找及建立和諧溫馨的人際關係，開展有組織的體育比賽和集體聚會。
(四)尊重需求
尊重需求（Esteem needs），屬於較高層次的需求，如：成就、名聲、地位和晉陞機會等。尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。
無法滿足尊重需求的特徵：變的很愛面子，或是很積極地用行動來讓別人認同自己，也很容易被虛榮所吸引。例如：利用暴力來證明自己的強悍、努力讀書讓自己成為醫生、律師來證明自己在這社會的存在和價值、富豪為了自己名利而賺錢，或是捐款。
激勵措施：公開獎勵和表揚，強調工作任務的艱巨性以及成功所需要的高超技巧，頒發榮譽獎章、在公司刊物發表文章表揚、優秀員工光榮榜。
(五)自我實現需求
自我實現需求（Self-actualization），是最高層次的需求，包括針對於真善美至高人生境界獲得的需求，因此前面四項需求都能滿足，最高層次的需求方能相繼產生，是一種衍生性需求，如：自我實現，發揮潛能等。
缺乏自我實現需求的特徵：覺得自己的生活被空虛感給推動著，要自己去做一些身為一個「人」應該在這世上做的事，極需要有讓他能更充實自己的事物、尤其是讓一個人深刻的體驗到自己沒有白活在這世界上的事物。也開始認為，價值觀、道德觀勝過金錢、愛人、尊重和社會的偏見。例如：一個真心為了幫助他人而捐款的人。一位武術家、運動家把自己的體能練到極致，讓自己成為世界一流或是單純只為了超越自己。一位企業家，真心認為自己所經營的事業能為這社會帶來價值，而為了比昨天更好而工作。
激勵措施：設計工作時運用複雜情況的適應策略，給有特長的人委派特別任務，在設計工作和執行計劃時為下級留有餘地。
當前臺灣社會福利機構經常面臨員工的高流失率與人力不足的困境，如果你是一位社會福利機構的管理者，如何從人力資源管理及激勵措施來改善此困境？(112年高考)
臺灣的社會工作人員多半面臨著龐大的工作壓力，容易因專業倦怠(burn out)或其他因素而離職，導致社會福利機構經常面臨員工的高流失率與人力不足的困境，若我是一位社會福利機構的管理者，參考人力資源管理的面向及Maslow的需求層面理論，管理者可激勵員工的方式，茲試列舉如下：
(一)人力資源管理的面向，包括了：
1.策略編制
係指企業的管理策略，並建構組織的合理結構，以便確定組織內各個職位性質，辦事的原則與程序，以利工作的推展。包括：管理策略、工作分析與設計等。
2.選拔運用
人力資源管理人員可根據業務需要，訂定人力規劃，及需用人員應具備的資格，以為徵募及考選人才的依據。包括：人力規劃、員工甄選、任用調遷等。
3.訓練發展
本項目主要包括：職前訓練、在職訓練、職外訓練與外界訓練等類型。而訓練的種類主要有：員工訓練、管理發展與生涯規劃等三大項。
4.薪資管理
薪資的訂定，本身要力求公平而合理，才能保障員工安定地工作，此尤為人力資源管理的最重要工作。包括：績效考核與薪資訂定等。
5.潛能激發
人力資源管理上想要激發員工的內在潛能，除了必須培養民主領導理念，採用符合人性化的管理外，尚必須注意員工的工作動機、工作精神與團體士氣。員工態度是一種心理狀態，常影響其工作意願，尤其是它所彙集而成的團體士氣，對工作目標的達成，更具決定性的作用。
6.管理理念
有關管理理念的建立，要從人群關係哲學，與行為科學的發展當中去尋求，以便培養出民主素養的領導氣氛，而願意與員工進行意見溝通。
7.勞資關係
勞資關係是「合則兩利、分則兩害」的。因此，維持與建立和諧的勞資關係，是人力資源管理的重點工作之一。
8.福利服務
狹義的員工福利，應僅限於福利設施及保險、退休、撫卹、養老、資遣等項目。而廣義的福利則可包括：改善員工生活，保障安全的一切措施。
(二)若以「潛能激發」面向，參考Maslow的需求層面理論，管理者可激勵員工的方式如下：
1.生理的需求方面
如維持員工的薪資在某一水準，而讓員工能交換日常生活所需之基本物品。我國社會工作人員流動性高，多半因薪資無法維持家庭所需而導致。
2.安全的需求方面
社會工作人員的工作內容，有時會對個人人身安全產生影響，如家庭暴力防治中心的社工員，可能會遭到家暴加害人的恐嚇、騷擾或下班後跟蹤，對社工人員自身安全方面產生偌大的心理壓力，從而提高離職的可能性，因此，管理者必須要能與警察單位密切合作，要求警務人員全時段協助維護社工人員人身安全，方能滿足安全需求。
3.愛與隸屬的需求方面
人力資源管理者在要求社工人員積極工作、服務案主之外，宜辦理員工聯誼或團體出遊等活動，如此不但能調解員工的工作壓力，亦能提升社工員對機構的認同和歸屬感，降低人員的流動率。
4.尊重的需求方面
社工人員在服務業主或其他工作的過程中，有時會因案主的不當言語或管理者較為強烈的要求，而有不受尊重的感覺，此時管理者在要求員工努力工作的同時，也宜多利用智慧與員工洽談，以接納、真誠的方式給與員工獲得尊重的感覺。
5.自我實現的需求方面
社會工作的服務成果，有時難以立竿見影，亦或社工員投入了許多的心力和時間，卻因某些因素而前功盡棄，低落的成就感常會影響員工繼續投入社會工作領域的意願，此時管理者宜提供某些較可能獲得高度成就感的事務，如執行方案、協助符合標準的案主申請補助等，予社工人員執行，以使其能在當中獲得高成就經驗。亦或對某些較小的工作成果，利用口頭讚美或物質獎勵方式，加強該成就感的程度，以滿足員工的自我實現需求。
總而言之，為降低社工人員的流動率以留住人才，管理者宜在基本的薪資水準、人身安全維護，或再進一步的提升機構凝聚力、尊重員工及創造社工員的巔峰經驗中，多運用智慧思考可能的方式。 興小弟讀書筆記 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(155)
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激勵理論：內容觀點
(一)雙因子理論
保健因素(Hygiene Factors)
保健因素又稱維持因素。員工並不會因為這些因素而受到激勵，但當這些因素不足時，則會引起員工之不滿足。與工作本身並無直接關係，而多與工作環境有關，例如：薪資、工作環境、領導方式、人際關係、公司政策等。
激勵因素(Motivator)
當它存在，員工會因此感到滿足；當它消失，員工也不會覺得不滿足的因素稱之為激勵因素或滿足因素或工作內因素。根據赫茲柏格研究，激勵因素與工作本身有直接關係，例如：工作成就感、工作責任感、工作挑戰性、工作發展性及升遷機會等。
(二)ERG理論
Clayton Alderfer跟據實證研究的結果，針對 Malsow 的需求層次理論加以修訂整合後，提出人類有三種核心的需求：生存需求、關係需求及成長需求，稱之為ERG理論。這三種需求的內涵如下：
1.生存需求(Needs of Existence)：即人類為維持生存所需的物質條件，相當於Malsow的生理與安全需求。
2.關係需求(Needs of Relatedness)：即想要與他人建立並維持人際關係的欲望，相當於 Malsow 的社會需求與自尊需求的外在部分。
3.成長需求(Needs of Growth)：即個人追求自我發展的欲望，相對於 Malsow 的自尊需求的內在部分以及自我實現需求。
Malsow 所持之需求層次，僵硬地認為必須等低層次的需求獲得一定程度的滿足後，才會往較高層次的需求前進。Alderfer 則認為個人可同時擁有好幾項的需求，且提出「挫折——退化」(frustration-regression)之說法，即若滿足高層次的需求受挫，則會導致退化以致追求較低層次需求的滿足。例如，因個人的背景或文化因素，個人可能先滿足關係需求，再回過頭來尋覓生存需求的滿足。
激勵理論：過程觀點
(一)公平理論
強調管理者在激勵員工時，激勵的程序要符合公平原則。員工會比較投入與報酬之間的關係，並比較所得的「淨值」，若員工覺得該淨值與其他員工所獲得的是相等的，便會有公平的感覺；反之，如覺得報酬過多或報酬不足，即有不公平的感覺。不公平的出現會有「認知失調」的感覺，員工便會試圖去做調整，以減輕或消除緊張和認知不公平的情緒。
員工因應不公平的可能作為：
1.改變投入：員工可能增加或減少他們對組織的投入，以降低認知不公平。
2.改變報酬：員工可能採取改變報酬的方式(要求提高薪資)，以降低認知不公平。
3.曲解感覺：若無法改變投入或報酬時，便會曲解對公平的感覺。
4.離職：若無法承受過少或過多待遇的人，又不能改變心態，最終可能會選擇離職。
(二)期望理論
由弗洛姆 (Vroom)所提出是當代激勵理論當中的其中一個此理論認為：一個人之所以採取某一行為，是基於期望獲得某種特定的報酬。讓人積極的工作有三個屬性：
1.期望或努力--績效的連結(expectancy or effort-performance linkage)：即努力與努力結果(工作績效)的關聯性；換言之，個體對他所付出的努力，是否可使績效達到某種特定水準的相信程度。
2.媒介或績效--報酬的連結(instrumentality or performance-reward linkage)：即一個人認為做到某特定的程度，即是導致獲得某一所欲結果的媒介；換言之，個體對其績效達到特定水準時，能否得到期望中之報償的相信程度。例如，員工認為自己的工作效率會導致晉升。
3.取價或報酬的吸引力(valence or attractiveness of reward)：即表示工作上所欲獲得的潛在性結果或報酬對個人的價值或重要性，它反應出一個人對報酬結果的欲望強度與吸引力。簡言之，即報酬結果如薪資、晉升、和賞識等，這些報酬對每個人的價值或重要性。
期望理論所要表達的重點在於，個人的努力必須要有機會達成組織對個人的績效要求，且達成績效要求後可以得到適當的報償，同時這些報償是個人所追求的，或者至少是對個人有價值的。只有這些條件都存在，而且個人能夠感覺到它們之間的關聯性，個人才會努力於組織所交付的任務。。
(三)目標設定理論
目標設定理論(goal-setting theory)是由Edwin Locke與Gary Latham所提出，認為追求特定目標而工作的企圖心，是激勵人們努力的主要因素，明確的目標本身就有激勵的作用。因此，管理者在激勵員工時，先要為員工設定一個適當且可被接受的目標，該目標除了是可達成的外，還要具備一定程度的挑戰性和困難度，始能有效激勵員工。依據目標設定理論，目標設定程序有四項主要元素(Tschirhart & Bielefeld, 2012；張國雄,2011)：
1.目標要具有明確性：目標必須要具體而明確，若模糊不清，員工將無所適從。
2.目標要具有挑戰性：目標要有一定程度的挑戰性，具難度的目標要比簡單的 目標更具激勵作用。
3.目標要具有可接受：目標要為員工所接受，始能全力以赴地去達成目標；讓員工參與目標設定是增加接受度與使命感的最佳方法。
4.適時獎勵和回饋：員工在追求目標過程中，管理者須依員工的進度與目標達 成狀況，適時給予獎勵和回饋，同時也要鼓勵員工針對目標達成狀況自我檢視。
激勵理論：學習觀點
學習(learning)是指藉由經驗，使一個人行為改變的過程。依據心理學家Burrhus Skinner的研究，人們的行為會受到正向和負向增強的影響(Tschirhart & Bielefeld,2012)，若管理者使用獎勵方式鼓勵員工的正向行為，會讓員工感到滿意(正向經驗)，員工就會重複出現這種滿意的行為；反之，若管理者採取懲罰的方式處置員工表現不佳或負向行為時，會讓員工感覺不佳(負面經驗)，員工就會避免該行為的產生。學習觀點的增強理論(reinforcement theory)，強調行為的結果才是影響行為的主要原因，其重點即在於透過立即性報償或處罰的適當應用，來改變或調整員工的行為。
實務上，有四種方式可增強或削弱員工的行為：
1.正向增強(positive reinforcement)：即當員工出現組織期望的行為或有好的表現，管理者給予員工渴望的報償，員工即會重複該行為，正向的強化如：加薪、晉升與獎勵。
2.負向增強(negative reinforcement)：即迴避(avoidance)，當員工出現組織期望的行為或有好的表現，管理者可以消除員工不渴望的報償，這種做法可使員工重複組織所期望的行為。例如，當員工達到組織目標時，管理者可以 「解除」處罰，如：責罵、減薪、降級。
3.懲罰(punishment)：即當員工出現組織不期待的行為時(如偷懶、違反紀律、工作表現不佳等)，管理者「給予」員工不渴望的報償(負面懲罰)，使員工減少負向的行為。
4.消除(extinction)：即當員工出現組織「不期望」的行為時，管理者可以消除員工渴望的報償(正面獎勵)，使員工減少組織不期望的行為。
管理者透過激勵(motivation)與支持員工成長(staff growth)以打造一個具生產力的工作還境是其職責所在，試回答下列問題：
(一)如果你是一位社會福利機構或團體的管理者，試依據 Herzberg 的激勵雙因子理論，針對社會工作專業人員提出一套有效的獎勵制度。(15分)
(二)試概述社會福利服務機構可如何辦理「新進人員職前訓練」與「員工在職訓練」。(10分)
【擬答】
(一)管理者透過激勵(motivation)與支持員工成長(staff growth)，提升員工的工作士氣，凝聚組織的向心力，以打造 一個具生產力的工作環境是其職責所在，茲試以 Herzberg 的激勵雙因子理論說明如何建構一套社會工作專業 人員有效的獎勵制度：
1.Herzberg 提出的激勵雙因子理論包括：
(1)激勵因子
為內在因素，與工作滿足感相關，係指某些情境出現時，有助於提高工作績效，然不存在時並不會導致 員工反彈。簡而言之，激勵因子可以不存在，但是有的話最好，因可增加滿足，其意義在增加滿足。這 種因子例如：成就感、工作成長性意義、獲得器重。
(2)保健因子
為外在因素，與工作不滿足相關，係指某些情境的出現，並無助於提高工作績效，然不存在時，卻會導 致員工反彈與不滿足，亦即保健因子是較具基本需求意義，不可不存在，但存在卻又不會造成滿足，其 意義著重於消除不滿足。這種因素力例如：組織政策、工作的保障性、工作情境與人際關係、職工福利。
2.有效的獎勵制度：
社會工作專業人員之工作，多半基於助人理念，負擔沉重，然回饋較少。另一方面，多數解決案主所遭遇到的問題及情緒，易導致累積工作壓力，產生專業倦怠(burn out)，因此，有效的獎勵制度應如下：
(1)維持保健因子的恆定
對社會工作專業人員，應保障其工作環境良好、工時固定、工資合理，並可利用願景領導或公僕領導方式，凝聚機構內各成員，維持良好的人際關係，並適時協助降低社工員因工作產生的心理壓力，透過社會工作督導或在職訓練的方式，提升專業知能，支持工作動力。
(2)提升激勵因子的運作
可利用口頭讚美、獎酬制度及個案研討等措施，提升社會工作專業人員的工作滿足感。對一般性事務能在期程內完成或表現良好者予以不時的口頭讚美；對有重大成果或績效者給與獎金、加薪或升職等獎勵；對某些特殊個案有完善處遇過程者，利用個案研討會請其分享處遇過程，以增加正向工作回饋及成就感。
(二)在社會福利機構辦理「新進人員職前訓練」與「員工在職訓練」部分，若以高斯坦（Goldstein）的「教學系統設計模式」(Instructional System Design Model)，茲可敘述如下：
1.訓練需求分析
所謂訓練需求分析是指組織決定訓練是否為必要措施的過程，包括了組織分析、職務分析與人員分析三部分。
組織分析是為了探究目前組織的情境是否有利於訓練的實施。職務分析在於決定工作職務中哪些重要的知 識技能必須被納入訓練課程，也就是訓練課程內容的決定。人員分析則是為了瞭解員工績效不佳的原因， 確定訓練是否為一解決方法、有哪些員工需要接受訓練？因此在「新進人員職前訓練」與「員工在職訓練」 部分，首先要能促使組織重視員工訓練，再就所需訓練的內容進行安排，如對新進員工，著重於組織政策、 服務項目等概括性的介紹，而對在職訓練的員工，則應以工作上所遇之問題為重點。
2.訓練目標訂定
根據訓練需求分析的結果，可以瞭解組織策略對訓練的意義、組織的遷移氣候、確認誰需要接受訓練，及 訓練應提供的內容，並進一步訂定出訓練課程的目標。在新進人員部分，則是要學員瞭解該組織的主要內 容架構，而在在職訓練的部分，則期待透過訓練能提升其專業能力，以提供更高品質的服務。
3.訓練課程設計與執行
決定好訓練目標之後，訓練人員可著手設計課程內容。而一個良好的訓練課程必須包括： (1)運用合適的學習原則，幫助學員有效學習。 (2)選擇合適的遷移原則，以協助學員將訓練學得的知識技能運用於工作上。 (3)選擇合適的訓練方法。
4.訓練評估
所謂訓練評估是指蒐集資訊以判斷組織與學員從訓練獲得多少利益的過程，通常組織對訓練是否有效有以下三種解讀方式：
(1)學員是否達到訓練目標？只要學員能達成訓練目標，則視訓練為有效。
(2)學員知識技能的改變是否起因於訓練？若學員的改變確實是因為訓練所造成，則訓練是有效。
(3)訓練課程是否適用於其他人或其他場合？也就是訓練的效果是否具有類推性。
綜合上述有效激勵員工，適時辦理訓練，均是有效提升工作士氣、維持專業知能及確保服務品質的方式。 興小弟讀書筆記 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(593)
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組織的水平分化--部門化/分部化
部門畫分係指組織基於分工合作的需要，將各層級的業務與權責畫分為水平或橫向單位。
(一)依「功能」分部化
依功能分部化(departmentalization by function)係指將相同或類似的工作項目予以集結並組織員工。例如，生產/服務、行銷、財務或人力資源等。以「功能」組織員工即認知到某種專業化型態的服務是有其價值的，這種將相同或類似專業構成的工作團隊，其主要的優勢包括：(1)符合專業分工原則，例如，服務部門負責服務、行銷部門負責行銷，各司其職；(2)個別主管較熟悉該領域的相關技巧，督導較為便利；(3)較易從事內部協調，有益於提升部門的團隊精神；(4)各部門任務沒有重疊，不會造成無謂的浪費。
對社工管理者而言，若以功能做為部門劃分的基礎，將有助於其任務的執行，也有助於專業技術的實踐和督導。然而，功能分部化的組織也可能出現部門主義的現象，亦即各部門可能會因過度固守自身領域,或專注於單位內的成就，而危及組織整體目標的達成。為此，選擇以功能做為部門劃分依據的主管，必需要能對手段--目標的倒置，以及過度窄化員工的取向保持高度的警覺。
(二)依「顧客/案主」分部化
依顧客/案主分部化(departmentalization by customer/client)是以具有共同需求或問題之特定或獨特的顧客為基礎的劃分方式，社會服務的顧客即是案主；亦即，部門內的所有員工皆服務某類特定的顧客，其目的在於透過專家提供最佳服務，以滿足其需求或解決其問題。例如，一個綜合性的社會服務機構，也許會以老人、兒童、身心障礙者、婦女或兒童劃分部門。這種分部化的主要優點在於：能夠具有為顧客提供專業化服務的好處，同時也可讓顧客免除接觸兩種或兩種以上專業者的麻煩。然而，由於人類行為、問題或需求的複雜性，若專業人員要服務他們被指派之顧客有多重的需求，就必須要熟悉各領域的知識和技巧，在實務上較難以達到其所預期的水準。
(三)依「產品/服務」分部化
依產品/服務分部化(departmentalization by product/service)在市場係指以生產線做為劃分部門的基礎，在社會服務係以所提供的服務(service offered)。這種分部化主要是建立在處遇方法專門化之信念上，此乃因為社工員提供案主的協助往往相當多元且複雜，因而會傾向使用次範疇來描述所提供之服務的主要類型，即是形成所謂的「專精領域」。例如，一個家庭服務機構可能會將其服務劃分為通報與轉介組、個別治療、團體諮商及家庭諮商等部門。這種分部化的主要優點在於員工負責的工作範圍相對較小，故可熟練與其服務相關的知識和技巧，進而提供更有效的服務；另一方面，案主也可由一位專業人員為他提供服務。然而，依服務的部門劃分方式也有許多方面限制，包括：
1.工作窄化不利不同專業的分享：
員工工作窄化使得彼此之間的互動較少，對其他部門的行動和知識的瞭解有限，進而妨礙分享不同專業領域者的資訊和團隊精神。
2.不易為案主提供完整性的服務：
可能因員工工作窄化而無法針對複雜且具多重問題和需求的案主，提供經過聯繫和協調而設計出的套裝服務。
3.員工易於覺得工作單調與沈悶：
員工可能因過於重視「專精領域」的服務，致使可能因工作缺乏多樣性而覺得單調與沈悶，同時也可能會減少或失去與其他專業知識和技術的連結，而不利於服務的進行。
4.易於因部門負荷不均而影響組織效率：
可能會因個案數量的不一，而造成工作負荷的不均，進而影響到組織效率。例如，一個家庭服務機構可能會有很多人等待接受團體治療，但同時家庭治療的專家卻等不到任何轉介。
(四)依「地區」分部化
依地區分部化(departmentalization by geographic area)是將組織劃分為幾個地區部門，每一個部門獨自形成一個服務中心，這是將責任授權給各分區主管的一種「分權」的組織結構，每個地區或許又會有自己的生產/服務、行銷、財務、人力資源等功能活動。這類結構普遍為公部門和民間大型社會服務機構所採用，以便能將其縮小至易於經營的次單位，其主要優點如下：
1.可回應地方需求的服務
地區模式的辦公處所通常有單獨的預算、員工、設施及設備，這些分支機構可彈性發掘所在地區的需求，並據以設計回應地方需求的服務。
2.有助於提升服務效率
地區模式可讓服務範圍保持在較小的地理區域，員工花在交通的時間和金錢相對較經濟，可提升服務效率。
3.有助於經營地方關係
地區模式可將工作重心擺在相對較小的地區，易於讓機構與社區領袖或重要人土建立較佳的關係，對組織任務的達成將有正面助益。
4.增進服務的可近性
地區模式較易於讓機構員工熟悉地方事務，並善用社區資源，這不僅可增進服 務的可近性，也可增加地區居民的參與度。
5.較易於確認工作成效
地區模式可讓各負責區主管的職權相當明確，較易於確認其工作成果，並為服務的結果負責。
儘管地區模式因前述的優點而可提供許多個別化和品質良好的服務，但在實務運作上仍有些限制須謹慎應對，否則將可能有負面問題的產生，其限制包括：
1.地理範圍不易界定
地區模式之地理界限的劃定並不容易，即使可非常容易地依地圖上的街道、區或其他疆界劃定地區，但卻不一定符合社會服務實際需要的，亦可能出現轄區太大或太小的問題。
2.員工工作負荷失衡
每個地區可能因環境因素而使問題的嚴重性不一，故難免有些地區員工的工作或個案負荷有過重或過輕的現象，若無適度或彈性的調整或分配機制，將可能導致員工工作負荷失衡的不公平現象。
3.不利於員工士氣
有些以社區特質、特定區域、案主或其他因素為基礎的地區，難免會被標定為 較不受歡迎的區域，但卻必須有人會被指派到該地區，這可能會導致士氣問題。
4.可能發生有違案主權益的情事
地區模式若完全以地理界線做為個案申請的資格要件，可能會使得一些問題的解決趨於渾沌或複雜，且可能不利於案主的權益。
5.不利於提供專業服務
地區模式之個案的問題或需求可能相當多元，員工必須要能為不同問題之廣泛案主群提供多方面的服務。然而，可能會因機構規模較小，有限的專業人力可提供可能較「一般」而非「專精」的服務。
(五)依「方案」分部化
依「方案」分部化(departmentalization by program)是社會服務最常見的組織結構之一，方案係指有關特殊族群和問題的服務，例如：未婚懷孕方案、高風險家庭方案、早期療育方案或收養方案等。當針對特定形式的問題或案主群而需要專門知識和技巧時，依方案分部化是最常見的方式。這種劃分方式可以使得 員工專精於特定的處遇，以及更易於掌握該方案人口群可以運用的社會資源。
綜上所述，部門劃分的方式並沒有哪一種方式是絕對的好或不好，或哪一種方式僅適用於哪一類型的機構，而是要依其所處的情境採取適當的方式，甚或一個機構會有兩種以上的不同部門劃分方式。例如，在一個大型的照護機構裡，機構主管可能會選取企業/功能的方式組織其成員，如病患服務、公共關係、支持性服務、財務及人事等；但病患服務部門也許會以顧客/案主或方案等方式再細分其部門，若組織真的很大，也可能會進一步再細分其次級的單位,他們無須使用相同的部門劃分方法。
試說明組織結構在平行分化之分部化的基礎為何？並以我國政府組織為例說明之。（25分)
【擬答】：
組織分化乃是將組織結構系統分割為若干分支系統的一種狀態，亦是組織結構分工的具體表現，分化的類型計有：垂直分化而形成各層級；平行分化而形成各個部門與單位，二者合起來，即成為組織的正式結構。從而各有所司，促進管理效能，達成組織目標。以下分別就平行分化意涵與基礎，並以我國為例說明如下：
(一)平行分化意涵
1.組織平行分化即「分部化」或「部門化」(Departmentalization），分部化是一種機關組織水平擴張的過程。亦即依工作的性質，將許多活動歸類到各單位的過程。分部化的主要目的，乃在藉分工以求取更大的組織利益與工作效率。
(二)分部化的基礎
1.按「功能」分部化：
即是將相同或相似的活動，歸類形成一個組織單位。換言之，乃係將同一性質的工作置於同一部門之下，由該部門全權負責該項功能之執行，根據功能來劃分部門，是最普遍的分部化方式。
2.按「程序」或「設備」分部化：
係指按工作程序或設備之不同為基礎或對象而設置部門或單位之謂。採取此種分部方式，主要是基於經濟及技術方面的考慮，此種分部方式在生產及操作階層中常見到，尤其是在政府專門性組織及企業組織的製造業中更可多見。
3.按「人（顧客）或物」分部化：
係指機關組織根據所服務的人群或管轄和處理的事務和物材為基礎來設置的部門或單位。此種分部化方式在公、私組織皆可常見，在政府方面，例如有：行政院退輔會、行政院原民會等，即是以人員做為分部化的組織；在私人企業中更是普遍，如百貨公司的各物品分部。
4.按「地區」分部化：
即機關或組織按地區或處所為基礎而設置的單位，如：經濟部商品檢驗局在臺中、臺南、花蓮等設立的分局；又如：百貨公司在各地設立的分公司等。當一個組織的活動散布在一個廣大的區域時，便會採用此種分部化的方式。
(三)以我國為例加以說明
依據「中央行政機關組織基準法」。該法規範行政院組織數量最多設 14 個部，8 個委員會和 3 個獨立機關。其中 14 部為功能分部化的代表，8 個委員會中原民會、客委會與退輔會屬於人（服務對象）的分部化，此外，各部會在各地的分支機構（如財政部分設各地的稅捐處）屬於地區分部化的代表。 興小弟讀書筆記 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(537)
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策略性規劃的意涵
策略性規劃係指對組織整體長遠之未來方向的思考，它係以系統分析的方法，審視組織與其環境的關係，以釐清組織未來的方向，並可增進組織為將面臨的挑戰預作準備與控制環境的能力。換言之，策略性規劃是一種個人和團體集體運作，以及指引一個組織從現況到所欲的未來的過程。規劃具有(1)基要性：規劃功能先於其他功能(2)理性：規劃係一理性運作過程，對於目標策略選擇基於客觀事實與評估(3)時間性：任何規劃均須以時間做為主要條件基礎(4)繼續性：動態的世界，繼續不斷的規劃，使管理功能發揮最大效能等特性。
策略管理步驟
策略性規劃和策略的執行與評估構成策略管理，若僅有策略而無執行與評估，則所規劃的策略等同於無用。因而，當一個組織試圖發展策略，便要透過由策略的規劃、執行和評估三面向所構成的九個步驟，茲將策略管理的步驟歸納整理如下圖
步驟一：確認組織當前的使命與目的
為了發展組織的策略，組織成員必須先確認組織當前的使命、目的和策略，每個組織皆會界定其目的，並回答「我們當前的任務是什麼？」之使命宣言，組織的使命宣言要求管理要謹慎地確認其服務的範圍，必須將組織的主要理念傳遞給大眾，並顯示組織有能力表明其關注的焦點和目的。「使命宣言」陳述的重點：
目的：組織為何要存在？組織試圖要實現的是什麼？
任務：組織為達成目的所使用的主要方法或活動。
價值：引導員工達成組織目的之原則或信念。
步驟二：檢視外部環境
每一個組織的管理必須要分析其所處的環境，亦即，這些組織必須要分析其外部重要利害關係人的意見、需求和態度，包括顧客、贊助者、決策者、規範者、夥伴和社區領袖。STEEP為外部環境分析常用的技術，亦即，一個組織須謹慎的檢視其所處之影響組織目前及未來的正負面因素，包括：社會、技術、經濟、生態和政治等環境，藉以確認其所面對的競爭是什麼？未決法案對組織可能的影響是什麼？顧客想要的是什麼？藉由分析這些外部環境，管理者便可處於一個較佳的位置，使其所定的策略能夠與所處的環境有最佳的搭配。
外部環境的檢視可藉由環境掃描和競爭性情報來協助完成。環境掃描係指檢閱大量的資訊以發現趨勢，並創造出一套情節以預期和詮釋環境的變遷。競爭的情報是環境掃描快速成長的領域之一，它找尋有關競爭者的基本訊息：他們是誰？他們做的是什麼？他們所做的對我們將會有什麼影響？這些情報將有助於預測競爭者的行動，使我們不是被動地對競爭者的行動做回應。
步驟三：確認機會與威脅
分析和瞭解組織所處的環境後，接著即是要評估環境給予組織可利用的機會及可能的威脅。簡單地說，機會是正向的外部環境因素，威脅則是負向的。同樣的外部環境，對一個組織可能是一種機會，但對另一組織卻可能是威脅，就社會服務領域而言，這主要是因組織彼此之間的替代性或競爭性，或者是福利資源的轉移。例如，法令的實施(如政府採購法)可能對較具競爭力之全國性組織創造更多機會，但對規模較小的中、小型組織卻是威脅；經濟環境衰退引發更多的社會問題，可能促使政府投入資源以舒緩困境，對一些機構可能帶來財務來源機會，但對一些以募款為主的組織，卻可能因經濟衰退造成企業或民眾之捐款意願降低，而面臨財務籌措的威脅。
步驟四：檢視內部環境
在檢視並確認外部環境之後，接著即是要檢視並評估組織的內部環境。當組織從事內部環境分析時，必須評估本身是否具備核心能力，核心能力(core competence)是指相對於競爭對手，組織比較具備競爭力的部分，包括「有形」與 「無形」的資源及能力。有形資源及能力包括：實體資產、財務資產、服務據點分佈等；無形資源及能力包括：財務管理能力、人力資源(人員素質、專業能力)、聲望資源(知名度、品牌聲譽)、開發能力(開發新產品或新服務)。此外，我們也要能指出組織各部門的能力，例如，訓練和發展、行銷、會計、研究發展、管理資訊系統等。
步驟五：確認優勢與劣勢
檢視並評估組織內部環境促使我們察覺到，任何一個組織，無論規模大小或勢力強弱，皆可能有其表現不錯的部分，這即為組織的優勢(Strengths)，這些優勢中若有可決定組織競爭優勢之獨特技能或資源，即為組織的核心能力。例如。組織內有高素質的專業人力，且員工士氣高昂。反之，若組織缺乏某方面的資源或某些措施不佳，即是組織的劣勢(weaknesses)；例如，機構的設備老舊或機構員工的觀念保守。管理者除分析組織內部的優、劣勢外，也要能瞭解這些優、劣勢可能對組織造成何種影響，並做為後續策略形成的參考。
步驟六：再評估組織的使命與目的
在分析組織的外部環境並確認其機會和威脅，以及分析組織內部資源及確認其優、劣勢後，接著即是要綜合內、外部分析的結果，評估組織的機會，這種綜合性的考量稱為SWOT分析。SWOT分析係指綜合考量組織的優勢(Strengths)、劣勢 (weaknesses)、機會(opportunities)及威脅(threats)，以確認組織可利用的策略活動範圍。在完成SWOT分析並確認組識的機會後，組織須重新檢視和評估其使命和目的；例如，組織是務實的嗎？組織是否需要改變？若要對組織的整體方向做改變，則必須要開始著手擬訂；反之，若沒有必要改變，便開始進入實際策略形成的階段。
步驟七：形成策略
組織的各個層級皆要能夠設定策略，管理者必須要能夠發展和評估替代性策略，並在各個層級選出一套適合的策略，這將使得組織能夠善用其環境中可用的資源和機會。對大多數的組織而言，有四種主要的策略可供選擇，包括：成長(growth)、穩定(stability)、縮減(retrenchment)及組合(combination)，一般將這四種策略稱為大策略：
1.成長策略(growth strategies)
係指一個組織試圖要增加其營運範圍，管理者若認為愈大愈好，則他可能選擇成長策略，許多「成長」的組織會透過直接擴張、發展新產品、改善品質、合併或各種組合方式，來達到其成長的目標。
2.穩定策略(stability strategies)
係指一個組織排除任何重大的改變，即組織持續服務相同的市場和顧客。穩定策略最常出現的時機為：穩定的環境、令人滿意的組織績效、續存的重要優勢、沒有嚴重的劣勢、沒有顯著的機會和威脅。
3.緊縮策略(retrenchment strategies)
係指在一個衰退的環境中短期的更新策略，使用於當績效問題不很嚴重時；採取緊縮策略有助於穩定營運、調養組識的資源與能力，並為下次的競爭做好準備。然而，如果組織的問題更嚴重時，則需要採取較激烈的轉型策略(turnaround strategy)。社會服務市場上，有許多的經費是由政府撥補經費，若政府資源投入趨於縮減，為避免組織因財政不穩而受創，組織可能需要思考採取縮小策略因應之。
4.組合策略(combination strategies)
係指同時採用前述的兩種或兩種以上的策略。一個組織可能在某部分採取成長策略，另一部分則採取縮減策略；例如，一個綜合性的社會服務組織，隨著少子化與人口老化的發展趨勢，所採取的策略可能會擴大老人服務的經營規模，同時也減少兒少的服務範疇。
步驟八：執行策略
經策略性規劃所形成的策略，若未能妥適地付諸執行，是不可能會成功的。一個成功的策略必須要有高階管理的領導，高階主管必須能激發組織的中階和基層主管執行該計畫之動力與士氣。
步驟九：監督與評估結果
策略性規劃往往會隨著環境變化而持續不斷地進行，當前一階段的策略付諸執行後，為增加策略成功的機會，過程中要不斷地進行必要的檢視和監督，且其結果也要經由仔細的評估，以做為另一階段之策略規劃的參考。監督與評估階段須考量的面向如：策略至目前是否有效？有無任何策略要做調整？
試說明「策略管理(strategic management)」的意涵與主要步驟，並舉例說明社會福利組織如何運用策略管理因應內外環境變化帶來的衝擊？(25 分)(高考)
【擬答】
(一) 策略管理(strategic management)係指組織運用適當的分析方法，確定組織目標和任務，形成發展策略，並執行其策略和進行結果評估，以達成組織目標的過程。
策略(strategy)一詞，本身是指軍事上計畫的一種藝術，意即所謂的「戰略」，後來引申到專為某項行動或某種目標所擬定的行動方式，所以策略管理係針對未來發展的管理性的活動，它離開不了「目標」、「計畫」和「行動」等要素。
因此，就策略管理的本質而言，它是一種策略計畫，屬於未來導向的計畫性活動；就策略管理的運作而言，它是策略執行和評鑑，屬於一系列的分析、執行和評鑑策略的活動；就策略管理的功能而言，它是策略的運用績效，在於讓組織營造良好的經營環境和營運系統，使組織成員全心投入，善用組織各項資源，以因應變革，創造競爭優勢，實現策略目標。
策略管理的觀念，可追溯至著名的策略理論家安索夫(H. I. Ansoff)於1950年代所發展出「長期規劃」的管理制度，強調「預期成長」和「複雜化的管理」，並假設過去的情勢會延伸到未來，其後又提出「策略規劃」，形成了策略管理的重要基礎，以更具彈性和前瞻性的策略，因應多變的環境。
基本上，一套完整的策略管理程序，可以歸納如下：
1.界定組織目標：任何組織必須先確定其組織的目標和使命，作為未來努力方向，此為策略管理的第一步。
2.進行SWOT分析：就組織的外在環境，分析其機會（opportunity）和威脅（threat），其次就組織的內在環境，分析其優勢（strength）和劣勢（weakness），作為擬定計畫和執行策略的依據，此為策略管理重要利器。
3.形成策略：根據SWOT分析結果，建構各種執行策略，此為策略管理重要骨幹。
4.執行策略：根據所形成的策略，交給相關單位和人員執行，此為策略管理的實際運作。
5.成效評估：就計畫目標與執行情形進行通盤性的檢討，以了解其得失，作為未來修正目標或改進計畫的參考。
(二)社會福利組織運用策略管理因應內外環境變化帶來衝擊的方式
為因應不斷變動的環境，社會福利組織有時須提供跨域服務或取得收支平衡，若在老人身障機構擴展到早療領域時，可運用策略管理進行分析內外環境變化如下：
1.S：Strengths組織的長處
指組織所具有的獨特能力或專門知識，是組織所具有的專業獨佔性或競爭優勢。若在老人身障機構擴展到早療領域時，機構已有的健全財務狀況，既有的建築物、服務的人員及設備（施）可供運用，無需另行新設，均為組織的長處。
2.W：Weaknesses 組織的缺點
指和其他組織比較起來，本身所缺乏的能力或相對較差的能力。若在老人身障機構擴展到早療領域時，對於兒童方面專業人員的缺乏及現有人員的教育成本、部分設備(施)需再擴充、新財源的籌措方式等，多會為組織的缺點或限制。
3.O：Opportunities 組織的機會
指有利於組織成長或使命實現的有利因素。如高齡化的趨勢，有助於組織原有服務市場的擴張，從而成為擴展服務領域的財務基礎。
4.T：Threats 組織的威脅
指有不利於組織使命實現的社會趨勢與挑戰。若在老人身障機構擴展到早療領域時，對於少子化的趨勢導致市場的萎縮，其他既有服務機構的競爭，新資源網絡的拓展困境，及現有早療服務市場之利益佔有與分配，皆易成為組織擴展服務領域的威脅。
綜合上述，策略管理可促進社會福利組織運用適當的分析方法，確定組織目標和任務，形成發展策略，並執行其策略和進行結果評估，以達成組織目標。若以此分析在老人身障機構擴展到早療領域時，宜先就原有老人身障服務項目，迎合高齡化市場發展取向，提高組織收益，以為跨領域服務拓展之基礎。另一方面，積極建構新服務領域資源網絡，行銷機構理念，塑造新的組織形象，爭取社區民眾認同，以拓寬並穩定新服務領域之市場佔有率。
非營利組織為何必須進行策略規劃？策略規劃各階段應完成之主要職務為何？(25 分)(高考)
【擬答】
(一)非營利組織進行策略規劃的原因
非營利組織係為一種盈餘不得分配與特定人，但可利用於公益服務的組織，其在試圖達成目標，提供符合宗旨的服務前，必須進行策略規劃，原因茲試分析如下： 1.增進成功率
規劃可獲得事先選擇具有前瞻性的未來發展方向與目標，所以可以促使達到機構、機關單位的目標、目的之成功機會。
2.有效適應環境
規劃可使管理者或主管更能瞭解各種環境而有效地適應社會變遷之各種環境。
3.促進成員的共識
規劃可使組織成員重視整個組織團體的共同目標而形成凝聚力，提高工作士氣與工作效率。
4.發揮管理功能
規劃包括著組織、人事、領導及資源運用與分配以及控制等活動，因此良好的規劃有助管理功能的發揮。
5.達到資源充分運用
規劃必須考慮資源的來源與運用，尤其是特殊資源的運用與效力，所以規劃可以達到資源的充分運用。
(二)策略規劃各階段的主要職務
策略性規劃（strategic planning）係指對組織整體長遠之未來方向的思考，它係以系統分析的方法，審視組織與其環境的關係，以釐清組織未來的方向，並可增進組織為將面臨的挑戰預作準備與控制環境的能力。其各階段的主要職務試可繪圖如下：
策略性規劃首先必須確認組織當前的使命、目標、以及策略，之後進行 SWOT 分析：
1.S：Strengths 組織的長處
指組織所具有的獨特能力或專門知識，是組織所具有的專業獨佔性或競爭優勢。
2.W：Weaknesses 組織的缺點
指和其他組織比較起來，本身所缺乏的能力或相對較差的能力。
3.O：Opportunities
組織的機會 指有利於組織成長或使命實現的有利因素。
4.T：Threats 組織的威脅
指有不利於組織使命實現的社會趨勢與挑戰。 繼 SWOT 分析之後，方形成和執行策略，最後進行結果評估。 興小弟讀書筆記 發表在 痞客邦 留言(6) 人氣(1,381)
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規劃的類型：依廣度區分
(一)策略性規劃(策略行動計劃)
策略性規劃(strategic planning)係組織全面性的、長期性的計畫，其主要目的在是實現組織願景，達成主要目的與目標。其所擬定的策略行動計畫(strategic action plans)著重的，就是欲將組織各功能(如行銷、財務、人力資源等)及單位 的各種行動加以整合起來，以使這些行動計畫能夠支援整個組織的策略。一般而言，高階管理層級者必須負責策略行動計畫的擬訂，且有效的策略行動計畫必須具備幾項要件，包括：(1)前瞻性(proactivity)，係指對於未來採取長期觀點的程度，以及將組織引領到正確方向的程度；(2)相符性(congruency)，係指符合組織特性、外部環境的程度；以及(3)綜效(synergy)，係指整合組織各次單位，以更能達成組織目標。
(二)戰術性規劃(戰術行動計畫)
戰術性規劃(tactical planning)(亦稱功能性規劃，functional planning)係針對策略行動計畫的某些特定部分，明訂必須執行什麼活動，何時必須完成什麼活動，以及各單位或部門所需要的資源。其所擬定的戰術行動計畫(tactical action plans)主要考量的是如何完成事情，而不是決定做什麼，因而，計畫是否有效的評估標準，係根據其對於達成組織之策略性目標的貢獻程度。戰術性規劃一般是由高階與中階管理層級者參與，所規劃的時程比策略性計畫短(約為1~2年)。戰術行動計畫中主要有兩個重要的項目：(1)分工(division of labor)，即透過將工作職責指派給工作者，管理者可以確信工作者能否勝任單位、部門計畫的實踐，進而支援策略行動計劃的實現；(2)預算(budgeting)，即透過控制及分配資金，預算可以提供組織策略方向的相關訊息，澄清每個計畫書對策略目標的貢獻，以及創造一個監督機制，以檢視計畫書所說明對策略目標的貢獻是否真的實現。
(三)作業性規劃(作業行動計畫)
作業性規劃(operational planning)係針對某一特定作業，明訂其資源、方 法、時間表、品質管理等議題的計畫。其所擬訂的作業行動計畫(operational action plans)主要著重於如何實踐戰術行動計畫，達成作業目標。作業性規劃通常是由中階和基層管理者所擬定，所規劃的時程比戰術行動計畫還短(<1年)，涵蓋的範圍較狹窄，且只處理較少的活動。作業行動計畫有兩種基本類型：(1)單一用途計畫(single-use paln)係用於未來不太可能再發生的情境之一種行動方針，最常見的型式為方案(program)與專案(project)；(2)準則計畫(standing plan)係用於未來一段時間內會定期發生的活動之一種行動方針，常見的準則計畫類型包括政策(policy)、標準作業程序(standard operating procedure,SOP)及規則與規定(rule and regulation)等三種類型。典型的作業性計畫包括輸入(資源)、轉換(過程)、產出(產品或服務)、控制與回饋，控制可確信輸入因素與產出的品質、 數量能夠在某特定的參數內(符合所設定的成本)，以及成本不會超出預算：回饋(feedback)會從產出流向轉換、輸入因素，讓組織可利用回饋機會學習，進而讓產品或服務做到持續的改善。
(四)權變性規劃(權變行動計畫)
權變性規劃(contingency planning)係指若某項欲進行的行動計畫遭到意外干擾，或執行不順利時，其所擬訂的權變行動計畫(contingency action plans)之不同行動方案可逕行取代之。隨著組織所面臨的經營環境趨於複雜且不確定，很少管理者能夠精準的預測未來環境的變化，因此，權變性規劃對大多數的組織而言愈來愈重要。不同於組織其他計畫，權變性規劃有四個行動切入點(action point)。行動切入點1為擬訂組織的基本計畫，包括策略性、戰術性及作業性計畫等。在擬訂這些計畫的過程中，管理者通常會考量到不同的情境事件，且要將各種不同的情境納入考量，並對每一項行動方案提出反思：「但要是……該怎辦?」在行動切入點2時，計畫已被選擇並付諸執行，最重要的情境事件亦被確定，只有那些最有可能發生，或其影響會對組織產生最大衝擊的事件，才被運用於權變規劃的過程中。接著，在行動切入點3，組織確立指標或信號，並藉以顯示某一情境事件是否會發生，若發生則必須執行權變行動計畫。最後，在行動切入點4時，主要是順利執行原來的計畫或權變性計畫。
對於從事社會工作的專業者而言，為了滿足組織的目標及服務對象的需求，規劃(planning)皆是必要的關鍵因素。請問規劃的意涵為何？類型為何？在進行理性規劃時其步驟為何？（25 分）(高考)
【擬答】
(一)規劃的意涵
規劃是一種規定和計畫，也是管理的一項基本功能，具有前瞻性的程序，藉由此程序，使組織能選擇其將來發展方向與目標，而達到其目標的政策、計畫及步驟。對於從事社會工作的專業者而言，為了滿足組織的目標及服務對象的需求，規劃(planning)皆是必要的關鍵因素。
(二)規劃的類型
一般而言，規劃可分為下列四種類型：
1.權變性規劃(contingency plainning)： 係依狀況的不同，隨時調整規劃的內容，無一定的規劃原則。
2.作業性規劃(operational plainning)： 係為實務性的規劃層面，對於具體的進行方式或步驟均一一載明，讓所有人都能瞭解規劃的實際內容。
3.策略性規劃(strategic plainning)： 策略性規劃係指對組織整體長遠之未來方向的思考，它係以系統分析的方法，審視組織與其環境的關係，以釐清組織未來的方向，並可增進組織為將面臨的挑戰預作準備與控制環境的能力。換言之，策略性規劃是一個人和團體集體運作，以及指引一個組織從現在到所欲的未來的過程。
4.戰術性規劃(tactical plainning)： 又名「功能性規劃」，係針對策略行動計畫的某些特定部分，明訂必須執行什麼活動，何時必須完成什麼活動，以及各單位或部門所需要的資源。其所擬訂的戰術行動計畫，主要考量的是如何完成事情，而不是決定做什麼，因而，計畫是否有效的評估標準，係根據其對於達成組織之策略性目標的貢獻程度。
(三)理性規劃的步驟
理性規劃的步驟，Skidmore 指出七個基本步驟：
1.目標的選擇
包括整體長期目標、特定短期目標。前者關係機構存在的目的或使命，後者係機構目前或立即性的目標。社會工作領域機構的整體和特定目標，往往由機構內所有員工，透過民主參與方式共同設定。儘管過程中主管會提出思考建議，但機構內其他人的參與，也扮演著重要的角色，經由目標設定與管理，達到目標。
2.機構資源的考量
包括經濟、物質與人力資源。人力資源的運用也是重要，包括考慮量的多寡、素質問題，以及能力、態度和情緒。假使問題狀況皆正向，表示主管握有可執行的資源。
3.可能方案的列舉與說明
考慮各種可行方案，創意的討論選取。自由團體討論或個人之間的會談，會有可行與意想不到的新理念，增加有效且可供選擇的方案。
4.評量各種可供選擇的方案
針對可能方案依確切指標，或從各種不同的角度與結果加以評估。特別應將未來可能環境或經濟變遷納入考量要素，以供最後決策之參考。
5.選擇最佳的方案
規劃過程的優先排列是一項重要的挑戰，當資源供給大於需求，抑或時間緊迫情境下，優先次序可使依輕重緩急，循序漸進朝向目標。
6.規劃具體行動
勾勒出按部就班的行動藍圖，包括達成目標的流程圖與優先次序的排列；以及對進度定期研究和報告，皆是非常重要，並預留時間以為處理緊急狀況。擬定行動方案、甘特圖等均可。
7.方案的修正
因應突發現象，過程把握彈性執行；基本上，除非有些事實改變或是發展出較佳的程序，否則原先規劃應被遵守。改變可為機構帶來有利的資源或結果，主管應即當機立斷；反之，不適任者則會固執己見，以致於未能把握對機構有利的契機。總之彈性對方案執行是有必要的。 興小弟讀書筆記 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(720)
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最佳價值得興起
在新管理主義理念主導下，公共服務的去國家化、商業化、契約委外及去規制化等策略隨之而出。其中，契約委外是許多公共服務採用的主要方法，它係指法令所規範的公共服務項目必須依法付諸競標，公共服務的提供也隨即進入強制性競標(Compulsory Competitive Tendering,CCT)時代。CCT要求政府的公共服務要能思考其所負責之服務標準和成本，並增進服務提供者的選擇。在CCT的法令規範下，有些原本由政府直接提供或支持的服務，改以競標方式向民間部門購買，這種作法是期望能夠節制服務成本、提升服務效率、減少行政科層及重視服務使用者的偏好。
然而，CCT所欲達到之效率提升及成本節制，並無法獲得實證上的支持，昂貴的交易成本及對員工士氣的負面衝擊卻是事實，再加上繁瑣且缺乏彈性的規範、競標者不足、短期的契約、偏遠地方不存在競爭市場等現象，皆影響到服務品質。另外CCT缺乏民眾參與地方民主的決策過程，再加上強調市場責信(過於市場化)的現象傷害到地方政府廣泛的社區基礎，這些被稱之為準市場失靈(quasi-market failure)，這也使得新公共管理的運作進入另一波新的變革—新公共服務(New Public Service,NPS)與最佳價值體制(Best Value Regime)。
新公共服務具有下列特色：
1.傳統公共行政著重由上而下；新公共服務講求內外合作以創造共享的利益與價值。
2.新公共管理認為需降低政府的角色，利益的創造需多仰賴私部門與非營利組織的合作；新公共服務認為公部門、私部門及志願部門應相互合作，始能有效解決問題。
3.傳統公共行政與新公共管理忽略人際網絡與社會關係的重要性；新公共服務強調人際之間的信任和關係，透過社會資本的累積以提昇公民參與，並建立以公民為中心的治理。
4.新公共管理視人民為「顧客」；新公共服務則視服務使用者為「公民」。
最佳價值的內涵與特色
最佳價值體制在公共服務並不是全新的領域，基本上，它係跨足於新公共管理(New Public Management，NPM)與社區和地方治理(Community and Local Governance，CLG)的產物，該體制除重視社區的參與外，其運作強調無縫隙服務(seamless services)及合作的政府(joined-up government)，並將主要焦點置於以伙伴關係作為規劃、委託、甚至輸送公共服務的自然方式，以及以信任為基礎的關係契約而非對抗式契約。這種理性模式的主要特色在於取兩者最好的部分，包括：
1.它改良NPM內的契約文化，取市場和政府供給之間的平衡，唯必須要能展現出競爭。
2.以伙伴的關係契約取代CCT之競爭和對抗式的契約。
3.將公民視為服務使用者和納稅人，以讓他們能多面向的接觸公共服務。
4.找尋授予使用者能力和社區共同參與服務產出的方式。
5.嚴格要求績效改善，其所根據的是中央的規定及地方社區共同設定的目標。
6.以使用者共同參與服務產出及委託的伙伴關係取代NPM下嚴格的個案和簽約者(client-contractor)分離的現象。
顯然，最佳價值並非是一項完全否決過去的新策略，而是一項結合過去的優點，再加上引進企業經營模式，並配合現代民主理念實踐的創舉。Martin(2001)即指出：最佳價值絕沒有將之前的改革一掃而空，而是建立在其基礎上——擴展市場的角色，讓地方政府對納稅人和服務使用者更負責任，以及鼓勵更多績效取向的文化。亦即，最佳價值是NPM與CLG的融合，這種融合讓最佳價值超越CCT的競爭，並吸取社區治理的精髓。
最佳價值對社會工作的意涵
最佳價值在實際運作上仍存在諸多限制(請參考黃源協,2005),但其所倡導之標竿計畫(beacon scheme)、檢視績效的4Cs、合作、全面性績效評估(Comprehensive Performance Assessment, CPA)之授予星等(star ratings)以表彰整體績效等，這些措施或可提供社會工作在追求充權、績效與責信之策略運用的參考，特別是4Cs再加上合作的第五個C，對社會工作實務的運作更深具意義。
5Cs包括(DETR, 1998; Rashman & Radnor, 2005; Harris, 2007; Hafford-Letchfield, 2009)：
1.挑戰績效(challenging performance)：挑戰為何某一特定服務應被供給及何以如此提供，也要能挑戰既有的服務方式，以期藉由檢視而創新服務方式。
2.比較績效(comparing performance)：透過各種相關的指標與其他相似的組織進行比較，這將有助於機構彼此之間相互學習，促進績效的改善。
3.徵詢(consultation)：新績效標的之設定須視議題和服務性質來徵詢利害關係人的意見，這是一種參與和充權的表現。
4.競爭(competition)：競爭將持續作為獲得改善之必要的管理工具之一，以便能夠讓所提供的服務符合最佳價值之成本和標準的要求。
5.合作(co-operation)：合作是最佳價值的核心，亦即要能透過團隊、夥伴及整合的方式提供服務，這將有助於服務績效的提升。
受到新管理主義風潮的影響，在《政府採購法》的規範下，許多社會服務的供給係透過「契約委外」(contracting-out)的途徑委託非營利組織提供服務，請回答下列問題：(25 分)
(一)「社會服務契約委外」的意涵為何？
(二)當前臺灣社會服務契約委外的途徑面臨那些困境或挑戰？政府及非營利組織該如何予以回應？(高考)
【擬答】
新管理主義強調 3E’s 概念，即效能(effectiveness)、效率(efficiency)、經濟(economy)。而更重視品質的因素，最終目標「零缺點」服務與產品。因此在《政府採購法》的規範下，開始透過「契約委外」的方式，委由非營利組織提供社會服務，有關「社會服務委外契約」的意涵、面臨之困境或挑戰茲試列舉如下：
(一)「社會服務委外契約」係為在契約外包的原則下，強制性競標(compulsory competitive tendering, CCT)成為政府辦理各項採購的主要方式，但如此一來，在惡性競爭的狀況下，容易導致稀釋服務品質的結果，引發「準市場失靈」(quasi-market failure)，如此，讓公共服務進入新一波的變革，重視所謂的「最佳價值」。
最佳價值的主要內容如下：
1.在合理的價格下能提供更佳的服務品質。
2.能給予地方民眾更多的選擇權，即提供更多種類的服務，以供選擇。
(二)有關委外契約之困境或挑戰及因應方式茲試列舉如下：
1.當前臺灣社會服務契約委外的途徑面臨的困境或挑戰如下：
(1)競爭不足：由於社會福利的領域不太可能是完全的競爭市場，而能提供給服務接受者的資訊也非十分完整，故欲透過競爭來提高效率的成果有限。
(2)榨取：民間部門必須考量本身的成本，故可能會產生逆選擇效應。也就是說，會針對中產階級以上，可以提供自費服務的民眾予以服務；但對於無力自行負擔者，則較乏人問津，因此，經濟弱勢者常會成為公、私部門夥伴關係下的犧牲者。
(3)貪污：因最佳價值要求契約外包，致公、私部門建立夥伴關係的結果，可能會造成官商勾結圖利，另一方面，亦有些不肖業者，可能藉由福利服務包裝本身逃漏稅之事實。
(4)成本問題：公、私部門夥伴關係有部分的結果是可以降低成本，並發揮其最大效益；然而，有些機構可能會巧立名目爭取經費，或是以案養案的解決本身的財源問題，故成本降低的程度有限。
(5)控制能力不足：公、私部門建立夥伴關係之後，對於民間部門的監督單位，只剩下一般社會大眾與其主管機關。 但社會一般大眾多半不會十分留心自己的捐款流向與用途，而主管機關也礙於人力不足，監督單位眾多，只能利用抽查的方式進行，使得公、私部門建立夥伴關係後的效果令人堪虞。
(6)社區疏離：公、私部門建立夥伴關係令社會福利的提供者轉向私人市場，由於商品化的結果，可能會使得人們彼此間的情感喪失，而讓社區內的團結合作力量降低。
2.政府及非營利組織該回應上述契約委外之困境或挑戰，宜強化下列之實務表現：
(1)挑戰績效：挑戰為何某一特定服務應被供給及何以如此提供，也要能挑戰既有的服務方式，以期藉由檢視而創新服務方式。找尋更好的服務方法。
(2)比較績效：透過各種相關的指標與其他組織進行比較，這有助於機構彼此之間的相互學習，促進績效的改善。
(3)徵詢：新績效標的之設定須視議題和服務性質來徵詢利害關係人的意見，這是一種參與和充權的表現。
(4)競爭：競爭將持續做為獲得改善之必要的管理工具之一，以便能夠讓所提供的服務符合最佳價值之成本和標準的要求。
(5)統合：統合是最佳價值的核心，亦即要能透過團隊、夥伴及整合的方式提供服務，這將有助於服務績效的提升。
綜合上述，在強調依政府採購法進行契約外包的趨勢下，政府與非營利組織宜建立夥伴關係，以最佳價值的原則進行合作，方能提升社會服務的效率及效益。 興小弟讀書筆記 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(1,402)
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